【摘 要】績效管理與企業戰略相聯系是近年來績效管理的焦點之一，當前發電企業正處于戰略轉型期，本文旨在通過對蘭電公司績效管理體系優化設計的探索與實踐，建立健全包括公司級、部門級和員工個人級在內的完整的公司績效考核指標體系，促進公司戰略目標的實現，對于同類型企業績效管理體系的優化具有借鑒意義。

　　【關鍵詞】省級經濟期刊論文發表,績效管理,發電企業,優化,體系

　　引 言

　　績效首先是建立在一個具有明確發展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業內每個人的行為與企業目標的實現連接起來，從而有利于企業的發展。20世紀90年代以來，傳統的績效考核方法正在逐漸被更系統更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調了基于目標的員工行為管理和組織的可持續發展。

　　傳統的發電企業長期以來一直“重生產，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業發展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網分開、競價上網”的重大改革，徹底地打破了發電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發電企業經營環境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產業鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現由單一發電企業向綜合型能源企業的戰略轉型，已成為眾多發電企業的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業的戰略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執行的計劃，是發電企業在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。

　　本文以浙江浙能蘭溪發電有限責任公司(以下簡稱“蘭電公司”)為例，在深入了解公司戰略環境的基礎上，對績效管理的現狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現存問題，旨在提升企業的競爭力。

　　1.蘭電公司績效管理現狀

　　蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產超臨界燃煤發電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。

　　蘭電公司現行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據全年的經營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核;中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結合的考核模式;中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。

　　蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發放的參考依據;年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結果作為年終獎金發放的依據。

　　2.蘭電公司績效管理體系現狀分析

　　現行的績效管理體系經過多年的實踐，在蘭電公司管理中發揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結果能與實際工作相聯系，已經基本實現了績效考核結果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：

　　(1)績效管理與企業戰略實施相脫節。許多部門和崗位的績效目標不是從企業的戰略分解得到的，而是根據以前的習慣和靜態的職能界定提出的，并沒有隨著企業戰略的調整而改變。

　　(2)績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統;一方面對生產系統以外的其他部門考核處于粗放狀態。

　　(3)忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環節和員工申述通道。

　　(4)考評結果運用不當。由于考核結果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。

　　3.蘭電公司績效指標體系優化設計

　　根據蘭電公司未來戰略發展規劃，公司的使命是為社會發展提供優質低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰略，一方面要通過強化機組管理和科技創新，來最大限度的降低發電成本，提升公司在電力市場中的競爭力;另一方面要大力發展供熱事業，拓展供熱市場，創造新的利潤增長點，實現公司價值創新。為了適應公司這種戰略轉型的需要，績效管理體系有必要進行一些優化與完善。

　　3.1優化公司級績效指標體系

　　平衡計分卡在戰略圖的基礎上，將組織戰略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。再在戰略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優化的積極意見。第二，借鑒系統內兄弟企業的實踐經驗。通過電話訪談系統內兄弟企業績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發電企業績效管理指標體系建立，發電企業公司級績效指標體系優化等方面的意見和建議。

　　在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：

　　3.2優化部門級績效指標體系

　　部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現各部門的職責特點。基于蘭電公司及大部分發電企業的實際情況，大致可以將部門類型分為生產部門和職能部門兩類。

　　在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。 　　另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結果性指標的均衡，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔;第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當的設計和選擇。

　　3.3優化員工個人績效指標體系

　　員工個人績效指標優化的主要管理工具是關鍵業績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業戰略目標，并找到保證戰略實現的業務重點，然后將關鍵業務領域量化為關鍵業績指標(KPI)，形成企業級KPI。接著，各部門主管根據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業績衡量指標，這些業績指標就是員工考核的要素和依據。

　　4.績效管理的日常運作系統設計

　　4.1績效實施與考核

　　蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標;第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%;第二部分為民主測評，考核權重為30%(權重參照國有企業普遍規則)。公司在每年年初根據公司目標和各崗位職責的調整相應的調整各崗位KPI指標的內容。

　　基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程中特別對績效反饋和面談進行了深入優化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環節，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。

　　4.2績效考核結果的應用

　　績效考核結果將作為公司獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、考核辭退、培訓設計、員工發展等的重要依據。

　　一是用于薪酬的分配和調整。

　　二是用于職位的變動。績效考核的結果也為員工崗位的變遷提供一定的依據。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調整，使他從事更加適合的工作。

　　三是用于員工培訓和個人發展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續發揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發展中重點地加以改進及完善。

　　四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。

　　4.3績效考核申述

　　在考核結果公布后3日內，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。

　　5.績效管理的保障

　　為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。

　　6.結論

　　本文運用現代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經過實踐運行，積累了以下一些經驗：

　　第一，績效管理只有與企業戰略掛鉤才有生命力。

　　第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續改進的循環過程，因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。

　　第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠對目標事件實現有效的管理。

　　第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內部管理制度和加強企業文化建設，加快內部管理信息化的開發和實施加以保障。

　　在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態的過程，面對復雜多變的外部環境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發展，持續地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。

　　注 釋：

　　①李煥輝、李敏：火力發電企業績效管理指標體系研究，華南理工大學學報(社會科學版)2005年8月第七卷第四期，第32頁。

　　②楊正宇、杜紅：以發展戰略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。

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　　作者簡介：

　　柳哲明，男，浙江龍游人，1974年2月生，在浙江浙能蘭溪發電有限責任公司從事行政管理工作，研究方向為發電企業管理，工程師職稱，大學本科學歷。