摘要：實施戰(zhàn)略成本管理對發(fā)電企業(yè)有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理，能夠在很大程度上降低發(fā)電企業(yè)的成本可以使企業(yè)管理能動地應對市場的變化，是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系與加強企業(yè)成本管理的必然趨勢。本文對此作出分析與建議。
　　關鍵詞：發(fā)電企業(yè)，成本，分析，管理
　　0．引言
　　當前我國多數(shù)發(fā)電企業(yè)的成本管理仍處在以降低成本為主要目標、以成本維持和成本改善為主要表現(xiàn)的傳統(tǒng)成本管理階段，成本的降低與維持僅限于當前企業(yè)的內部，其成本降低的空間有限，要想進一步降低發(fā)電企業(yè)的成本．就必須引入新的管理理念和成本管理方法，以使企業(yè)能更好的對日趨激烈的市場競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的長期發(fā)展。
　　1．戰(zhàn)略成本管理的理論
　　我國理論界對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的，盡管當時對戰(zhàn)略成本管理的表述不一，但歸納起來戰(zhàn)略成本管理應包括如下內涵：
　　1．1戰(zhàn)略成本管理的提出是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，它的理論和方法體系是和戰(zhàn)略管理的理論和方法體系相匹配的，戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析和利用貫穿于整個戰(zhàn)略管理。
　　1.2戰(zhàn)略成本管理的目標不再是單純的降低成本，而是為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，有利于競爭優(yōu)勢的形成戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，并為成本的持續(xù)降低創(chuàng)造良好的環(huán)境。
　　1．3戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的戰(zhàn)略拓展，而不是否定。由此可見．戰(zhàn)略成本管理是指將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，將成本因素同企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本僅局限于微觀層面上研究的方法，而把重點轉向企業(yè)整體這一更廣闊的空間，其實質就是追求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中獲勝。
　　2．戰(zhàn)略成本管理分析方法
　　2．1價值鏈分析
　　價值鏈是指由一個行業(yè)或企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動(價值活動或作業(yè)1相互連接構成的一個動態(tài)的運動系統(tǒng)。價值鏈分析就是以價值鏈為研究對象．分析價值鏈的構成，價值鏈上的每項價值活動的地位相互關系，價值鏈上每項價值活動的成本及其動因、占用的資產(chǎn)、盈利狀況等．以期發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈及價值活動存在的問題及改進價值活動、優(yōu)化價值鏈的途徑，從而使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢(成本領先或差化)。價值鏈分析具體包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析等。價值鏈分析包括行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)內部價值鏈分析及競爭對手價值鏈分析。
　　2．1．1行業(yè)價值鏈分析
　　從戰(zhàn)略上明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，分析企業(yè)與上游(供應商)和下游(客戶)價值鏈的關系，利用和整合上游與下游價值鏈活動，調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍，加強企業(yè)價值鏈與供應商、客戶價值鏈的聯(lián)系與合作，在共贏的前提下，增強自身的競爭優(yōu)勢。對于火力發(fā)電企業(yè)，其行業(yè)價值鏈如下：
　　(1)對于發(fā)電企業(yè)上游的燃料及電力物資供應單位，其供貨價格直接影響到發(fā)電企業(yè)的發(fā)電成本，因此，要想控制發(fā)電成本，必須在源頭下工夫。采購電力物資時，可以多找?guī)准夜┴泦挝唬瑢ζ鋬r格及質量進行比較，選擇性價比最優(yōu)的單位進行供貨。在燃料的采購方面，多數(shù)以燃煤為主，應盡可能多的比較各個供應商，對其燃煤的熱量及其他指標進行充分的比較．在保證燃煤供應的基礎上選擇價格最為低廉，最能夠適應發(fā)電機組設計需求的燃料，在最大程度上降低燃料及電力物資的采購成本。
　　(2)電力商品的購買者以電網(wǎng)為主，它直接決定了發(fā)電企業(yè)輸出的上網(wǎng)電價，同時由于電力商品的同質性與飽和的趨勢，電力商品購買者要求更多更完善的售前售后服務，這也對發(fā)電企業(yè)形成潛在的威脅。
　　(3)行業(yè)潛在進入者日趨增多，其中包括外資電廠、個人或集體獨資電廠及企業(yè)內部電廠等．這些電廠的形成勢必會擠占市場份額，從中搶占發(fā)電企業(yè)的發(fā)電量指標，因此只有控制成本，才能在最大程度保證發(fā)電企業(yè)的發(fā)電量，充分提高發(fā)電機組的運轉負荷。
　　(4)現(xiàn)有發(fā)電行業(yè)內部的競爭隨著五大發(fā)電集團的成立，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的實施，各個發(fā)電企業(yè)之間形成了競爭的格局。這就迫使發(fā)電企業(yè)要不斷的更新設備、減少管理費用及財務費用以降低本企業(yè)的發(fā)電成本，同時加強內部控制，積極學習其他發(fā)電企業(yè)先進產(chǎn)管理經(jīng)驗，防止本企業(yè)在愈發(fā)激烈的競爭中被淘汰。
　　(5)其他能源供給者帶來的威脅對居民來講，雖然電力有著天然氣、液化氣、煤炭、太陽能等替代能源，但其安全、便捷且潔凈的特點是其他能源所無法替代的。對于企業(yè)來講，電能可以為其提供充足的能源以保證其能夠正常生產(chǎn)運營，
　　企業(yè)想利用其他能源滿足自己生產(chǎn)的需要則需投入大筆資金，在這方面電能具有非常大的優(yōu)勢。
　　2．1．2企業(yè)內部價值鏈分析
　　企業(yè)內部價值鏈分析是對企業(yè)本身的價值鏈進行分析，分析本企業(yè)價值鏈的構成及各項價值活動之間的關系，并通過價值活動、價值鏈的優(yōu)化和再造來增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
　　發(fā)電企業(yè)內部的發(fā)電流程可以表示為“煤一水一汽一電”，簡單說來就是由使煤在鍋爐里燃燒，發(fā)出的熱量將水變?yōu)檎羝�，通過帶動發(fā)電機組運轉從而產(chǎn)生電．再由升壓站將電壓提高至4000伏，最后輸送到電網(wǎng)。每個作業(yè)既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)值分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益，對不同的價值作業(yè)之間進行權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時，就具有了成本優(yōu)勢。發(fā)電企業(yè)可以利用上下游價值鏈盡可能的降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。例如，通過向大用戶供電降低電力輸送成本，通過煤電聯(lián)營降低燃料成本，通過銀企合作降低財務費用，通過改進采購程序降低采購費用。通過積極的電力營銷提高設備利用率等。
　　2．1．3競爭對手價值鏈分析
　　競爭對手價值鏈分析是分析競爭對手價值鏈的構成、優(yōu)勢、劣勢、成本等，然后對照本企業(yè)價值鏈，尋求改進本企業(yè)價值鏈的途徑，制定價值鏈管理戰(zhàn)略，以實現(xiàn)對競爭對手的超越。
　　競價上網(wǎng)使競爭對手價值鏈研究顯得尤為重要，競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，發(fā)電企業(yè)通過對同區(qū)域內競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較。不僅可以建立標桿制度以揚長避短爭取成本優(yōu)勢，而且可以制定相應的競價策略以獲取競爭優(yōu)勢。例如，發(fā)電企業(yè)可以根據(jù)供電煤耗、廠用電率、等效可用系數(shù)以及全廠熱效率、汽耗率、輔機電耗等一系列技術經(jīng)濟指標和材料費、修理費、其他費用等消耗指標對競爭對手的發(fā)電成本進行測算，從而增加自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　2．2成本動因分析
　　成本動因分析就是對引起成本產(chǎn)生的原因進行的分析研究。從成本動因的性質考察，成本動因有兩個層次：微觀層次的成本動因和戰(zhàn)略層次的成本動因。前者是與企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)有關的成本動因，如發(fā)電量、直接人工小時、調整準備次數(shù)等，故也稱作業(yè)性成本動因。后者是與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結構、技術多樣性、質量保證系統(tǒng)等有關的成本動因。這些動因具有戰(zhàn)略意義，故可稱為戰(zhàn)略成本動因。傳統(tǒng)的成本分析多側重于微觀層次的作業(yè)性成本動因的分析，而忽視了戰(zhàn)略成本動因分析。然而，戰(zhàn)略成本動因對于成本的影響是決定性的、長遠的。是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
　　戰(zhàn)略成本動因分析可以使企業(yè)了解決定企業(yè)成本態(tài)勢的基本因素。從而采取一定的戰(zhàn)略和措施有重點地對成本動因加以控制或改善，最終使企業(yè)擁有超越競爭對手的成本優(yōu)勢。
　　對于發(fā)電企業(yè)而言，大部分的成本在機組建成時就已經(jīng)確定。如廠址選擇、機組容量、系統(tǒng)配置、煤種選擇、投資成本、人員組成等。這些是結構性成本動因的主要內容，占據(jù)了發(fā)電成本中的很大的部分。故要求發(fā)電企業(yè)應特別重視將投資決策、電站設計、設備選型、生產(chǎn)準備等緊密結合電力生產(chǎn)流程，實行全面、系統(tǒng)的成本管理。例如因地制宜的開發(fā)中小型水電站，在水能資源缺乏，電網(wǎng)調峰困難的地區(qū)建設抽水蓄能電站；壓縮小火電，適度發(fā)展核電，鼓勵熱電聯(lián)產(chǎn)和綜合利用發(fā)電等。過去電力行業(yè)的建設和生產(chǎn)往往相互脫節(jié)，生產(chǎn)人員被獨立于建設之外，更談不上基于降低生產(chǎn)成本而對設計、施工、設備等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化了。因此，發(fā)電企業(yè)尤其是企業(yè)集團，應特別重視將投資決策、電站設計、施工建設、設備選型、生產(chǎn)準備緊密結合電力生產(chǎn)流程，實行全面的、系統(tǒng)的、前饋型的成本管。
　　2．3成本領先戰(zhàn)略分析
　　成本領先戰(zhàn)略的指導思想是，企業(yè)就是要在維持產(chǎn)品質量、功能不低于同行業(yè)水平的前提下，努力降低成本．在較長時期內保持為行業(yè)中低成本生產(chǎn)者以取得競爭優(yōu)勢。通過發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境的分析，電力產(chǎn)品由生產(chǎn)到配售環(huán)節(jié)的市場體系已經(jīng)形成，一種以市場為導向、服務于企業(yè)經(jīng)營目標的成本管理需求孕育而生。電力作為一種能源產(chǎn)品，其特點是產(chǎn)品差異小，市場的同質性很強，因此降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，獲得成本優(yōu)勢是提高發(fā)電企業(yè)市場競爭力的重要手段，無法選擇差異化和集中戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略則是必然選擇。發(fā)電企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)面對復雜的競爭環(huán)境，在有限的生產(chǎn)要素組合中，在特定的銷售(上網(wǎng))電量范圍內，通過調整管理體制、改善經(jīng)營機制、強化激勵和約束機制等措施，對企業(yè)的物流場和企業(yè)目標的能動作用。然后對目標成本進行分解與實施，同時結合企業(yè)的預算管理體系，將成本層層分解，歸口管理，將生產(chǎn)經(jīng)營活動納入監(jiān)控范圍，并及時分析差異，進行事前和事中的控制，以此達到降低成本的目的。
　　3．結論
　　從以上分析可以看出，在發(fā)電企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理有很強的現(xiàn)實意義。發(fā)電企業(yè)可以通過運用戰(zhàn)略成本管理的方法和理念在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)成本進行控制，從而增強企業(yè)的生存能力和競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。、生產(chǎn)技術環(huán)節(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境進行的全過程、全方位的運行控制，在安全生產(chǎn)的基礎上，保證企業(yè)達到成本最低、企業(yè)價值最大的管理模式。
　　發(fā)電企業(yè)可以根據(jù)發(fā)改委核定的上網(wǎng)電價，結合自身的發(fā)電能力及市場供需情況，制定目標利潤，所需控制的成本目標也可以確定。