對于電力企業(yè)而言，為了保證電力建設(shè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，有效解決成本管理過程中出現(xiàn)的問題，加強造價管理是重要措施，在業(yè)務(wù)決策、設(shè)計、招標、施工、最終結(jié)算、績效評估等階段，需要進行全面地分析和管理，并且致力于使運營成本合理化，以實現(xiàn)最大的投資收益和社會效益。

　　1. 電力工程造價管理概述

　　工程造價管理是指在企業(yè)認可的成本范圍內(nèi)，盡可能地對偏差和錯誤進行調(diào)整和糾正，人員管理，原材料采購，施工管理，項目轉(zhuǎn)讓等[1]。達到防止項目成本失控，影響項目順利建設(shè)，最大化投資收益和社會效益的最終目標。近年來，不斷上升的成本使融資變得越來越困難，工程造價管理的質(zhì)量已成為電力行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。建立科學、合理、完整的電力工程造價管理系統(tǒng)，對電力工程項目的融資、規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)和運行進行管理和控制，以減少成本管理，有效控制工程造價，這對與電力企業(yè)的發(fā)展具有重大影響。

　　2. 當前我國電力工程建設(shè)項目造價管理的現(xiàn)狀分析

　　2.1 工程監(jiān)理制與三方管理模式。

　　當前，我國的電力行業(yè)基本上采用現(xiàn)有的項目管理方法，除了單個火力發(fā)電項目試行總承包方式外，即業(yè)主與各個專業(yè)建筑公司和設(shè)計公司簽訂合同，并由業(yè)主進行監(jiān)督，與部門簽署并簽訂代理合同。業(yè)主、承包商和主管構(gòu)成項目管理的三方。業(yè)主委托監(jiān)理人員進行施工階段的質(zhì)量、進度、成本管理以及合同和信息管理。在實施的早期階段，項目主管通常只參與施工階段的管理，并專注于施工質(zhì)量控制。隨著我國當前項目管理思想的加強，工程監(jiān)理體系的不斷探索，工程監(jiān)理體系出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工業(yè)和民用建筑領(lǐng)域，有兩個新的發(fā)展方向。在監(jiān)督體系中，首先是監(jiān)理從建設(shè)階段擴展到上一階段，并開始介入項目的設(shè)計，并且一些監(jiān)理可以為投資者提供融資咨詢。第二，業(yè)主除了通過劃分監(jiān)督工作的性質(zhì)來聘請監(jiān)理來執(zhí)行質(zhì)量控制工作外，還雇用另一家負責投資管理的公司，這被稱為“投資監(jiān)理”[2]。但是，在電力行業(yè)中，根據(jù)當前的實踐，監(jiān)理在施工期間仍僅充當質(zhì)量檢查員，其主要任務(wù)僅集中在施工過程的質(zhì)量控制上。

　　2.2 以設(shè)計概算為標準控制工程造價。

　　設(shè)計概算是一個文件，可以根據(jù)初步設(shè)計或擴展初步設(shè)計的設(shè)計要求，粗略地計算從項目開始到設(shè)計單位的使用和交付，整個設(shè)計單位過程中產(chǎn)生的建設(shè)成本，這是設(shè)計文件的重要組成部分。設(shè)計預算在工程項目的投資控制中起著重要作用。成為國家決定和控制基本建設(shè)投資以及制定基本建設(shè)計劃的基礎(chǔ)。工程建設(shè)項目是經(jīng)有關(guān)部門批準的，一般不得超過建設(shè)項目的最大投資額。設(shè)計預算也是項目建設(shè)業(yè)主進行項目核算、比較建設(shè)項目的“三算”、評估項目成本和投資經(jīng)濟效益的重要基礎(chǔ)。同時，為保證建設(shè)項目投資的有效利用和投資管理效率的提高，設(shè)計預算也是項目審計、核查和后評價的基礎(chǔ)。

　　3. 造價管理的業(yè)績考核

　　3.1 業(yè)績考核的思路。

　　執(zhí)行概算是基于投標價格確定的，并且具有風險儲備，但是由于站點和市場條件的變化，必須根據(jù)執(zhí)行期望進行成本管理和控制，并且存在風險。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，很少有項目沒有投資超支，因此如果電力供應商能夠嚴格遵守成本管理的實施預算，那么就不會有投資盈余，很難實現(xiàn)對發(fā)電公司的激勵。為了使發(fā)電公司具有投資控制的目標，同時又為發(fā)電公司留出控制投資的空間，可將實施預算作為目標價格的成本評估思路。具體操作是執(zhí)行概算作為發(fā)電公司的預算執(zhí)行目標成本和建筑成本。換句話說，發(fā)電公司必須根據(jù)投資額進行成本管理和控制。確定執(zhí)行預算中的預算，并確保項目的實際成本不高于實施預算的成本[3]。同時，根據(jù)配額計算的初步設(shè)計預算被用作集團公司控制發(fā)電商的最大限制。這意味著由發(fā)電公司控制的項目成本不能超過設(shè)計預算。作為集團公司對發(fā)電公司的獎勵，如果實際最終項目完成價格低于設(shè)計預期價格，則電源供應商可能會獲得一定的補償，以更好地控制投資和造價管理。

　　3.2 業(yè)績考核方法。

　　基于“以實際預算為目標價，以設(shè)計預算為上限”的考核思路，針對當前投資由設(shè)計預算控制的情況來展開。設(shè)計預算是集團公司控制項目成本的有效工具。執(zhí)行預算是發(fā)電公司控制項目成本的目標價格。為此，必須準備有關(guān)設(shè)計預算，預算估計執(zhí)行時間表和合同結(jié)算的統(tǒng)計信息。

　　3.2.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立。

　　一是根據(jù)設(shè)計預算的年度投資計劃。根據(jù)批準的施工進度計劃和采購計劃，發(fā)電公司根據(jù)設(shè)計預算制定投資計劃，并在每年年底向集團公司提交下一年的投資計劃，作為集團公司的籌款依據(jù)。第二是根據(jù)預期預算執(zhí)行情況的資金使用計劃，發(fā)電公司根據(jù)集團公司的資金分配情況，在季度末向集團公司報告下一季度的資金使用計劃。發(fā)電商每月向集團公司報告資金使用和合同執(zhí)行狀態(tài)，并在年底向集團公司報告該年度的資金使用狀態(tài)，包括設(shè)計預算完成值的比較和估算，執(zhí)行預算金額和合同結(jié)算價格。

　　3.2.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析。

　　當發(fā)電公司報告上述數(shù)據(jù)時，應分析和比較數(shù)據(jù)，以反映發(fā)電公司可以從承包商處所獲悉的情況，以便集團公司可以了解項目的進展并消除兩者間任何不對稱現(xiàn)象。具體數(shù)據(jù)分析方法是采用獲取價值管理方法形成月度近似價格和合同結(jié)算價格的比較數(shù)據(jù)和累積曲線。

　　3.3 獎勵制度。

　　根據(jù)激勵理論，將發(fā)電公司節(jié)省的投資合理分配，有助于提高發(fā)電公司的管理積極性。發(fā)電公司會據(jù)此計算項目完成情況，其應得到的獎勵額度最高為集團公司的最高獎勵限額和最終賬戶的合同結(jié)算價。為了確保在項目期間每年對發(fā)電公司的成本管理進行獎勵，必須每年設(shè)置預獎勵金，以鼓勵發(fā)電公司更好地管理項目成本。獎勵方案的建設(shè)和獎勵額度的計算應簡單易行，以便電力供應商可以根據(jù)每年的成本管理節(jié)約投資自動計算可用資本額度，從而使電力供應商能夠更好管理并節(jié)省資金投資。在建立獎勵制度時，首先應根據(jù)項目的性質(zhì)和投資額確定最高獎勵限額，然后通過比較計劃的設(shè)計價格，計劃的執(zhí)行價格和合同確定獎勵金額。

　　3.4 處罰制度。

　　如果最終項目完工價格高于設(shè)計概算，則根據(jù)獎罰的原則，集團公司將對發(fā)電商疏于管理處以必要的罰款，并促進和改善另一方的管理水平。懲罰手段可以是多種形式的，可以是行政、經(jīng)濟或企業(yè)資信[4]。但是，通常情況下，處于財務(wù)困境的資金不應計入該項目的成本。如果直接扣除項目成本，會直接影響項目成本并影響項目成本管理本身。資金來自企業(yè)本身的成本，如果合同價格超過設(shè)計預算或等于預算中所列建筑單位的管理成本，則最高罰款必須控制在一部分資金之內(nèi)。

　　4. 合理控制電力工程造價管理及其業(yè)績考核的策略

　　4.1 處理好建筑開發(fā)模式和建設(shè)單位間的關(guān)系。

　　電力工程是一個多階段的復雜系統(tǒng)工程，對建筑物的初期投資很多，且周期長，但建成還本付息后不僅具有運行成本低而且滾動發(fā)展的優(yōu)點。換句話說，在獲得在特定流域開發(fā)多個梯級的權(quán)利后，便可開發(fā)多個梯級水力發(fā)電廠。一級梯級電站建成后，其中專業(yè)的項目管理人員將致力于下一級梯級開發(fā)工作，組建一支專業(yè)的運行管理人員，對成品電站進行運行管理。例如，我國的三峽大壩工程使用這種方法來達到還貸、資產(chǎn)增值和保值的目的。

　　4.2 大力推行項目管理模式。

　　簡而言之，電力工程項目的建設(shè)過程是承包商與業(yè)主之間的交易過程，但是具體交易具有長期、龐大和復雜的特點。貿(mào)易實體必須具有扎實、豐富的流程專業(yè)知識和全面的市場競爭信息，并且能夠估計各種技術(shù)和市場風險。隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大以及各個方面的專業(yè)技術(shù)要求的不斷提高，新的項目管理模式已經(jīng)逐漸形成。換句話說，項目所有者委托咨詢機構(gòu)對其進行管理，其余大部分由咨詢機構(gòu)管理。與傳統(tǒng)的管理模式相比，它的優(yōu)點是可以在項目建設(shè)過程中提高項目管理的整體水平，確保項目的成功完成，幫助業(yè)主有效地節(jié)省項目投資，簡化項目的管理組織。施工過程和業(yè)主能夠融資，向業(yè)主提供多層次的專業(yè)管理和技術(shù)服務(wù)，并合法地保護他們在交易中的利益[5]。

　　4.3 引入執(zhí)行概算進行業(yè)績考核。

　　對于基本數(shù)據(jù)的建立和分析，項目公司根據(jù)已批準的建筑采購計劃編制投資計劃，并根據(jù)設(shè)計預算編制施工進度表，在年底提交下一年的年度投資計劃。下一個季度的資金使用計劃是基于實施預算的，項目公司必須在每月末向集團公司報告每月的資金使用情況和合同執(zhí)行情況，并在每月末向集團公司報告�；�本信��，包括合同和結(jié)算價格的比較、每月預算估算、購置價值管理方法、合同和結(jié)算價格的比較數(shù)據(jù)以及累積曲線。

　　4.4 建立完善的獎懲制度。

　　為了增強項目公司的業(yè)務(wù)積極性，項目公司根據(jù)竣工日最終賬戶的合同結(jié)算價以及集團的獎懲最高限額來計算項目完成的獎勵。另外，對于一些工期短的過程，不再使用年度評估系統(tǒng)，可以通過參考年度評估方法進行每月評估。應根據(jù)項目的性質(zhì)和投資額每年設(shè)定年度預獎勵。例如，它不應超過項目投資節(jié)省的百分之十五，總投資的百分之六和建筑安裝的百分之一點五等。通過這些措施鼓勵項目公司進一步控制工程造價。

　　5. 小結(jié)

　　總之，工程造價管理是一個較為復雜且結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)工程，貫穿整個項目的整個組成部分，因此對專業(yè)知識和技能的要求非常高。它會受到許多因素的影響，但是，如果科學合理地使用各種措施來管理電力工程造價和績效考核，并竭盡所能在電力工程的造價管理中做好工作，盡可能達到最大投資回報和社會效益。

　　參考文獻

　　[1]閻楷電網(wǎng)基建工程造價管理研究與應用[D]華北電力大學, 2011,05(12):322~323.

　　[2]董春梅.供電企業(yè)績效管理流程標準化設(shè)計及應用研究[D].華北電力大學(北京), 2010,22(10):333~334.

　　[3]孫樹雙電力工程造價管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)[D]四川:電子科技大學,2019.

　　《電力工程造價管理及其業(yè)績考核方法分析》來源：《中國儲運》，作者：杜淑華