摘要：加強企業管理、搞好施工階段成本控制，降低產品成本、提高自身競爭力，是施工企業占穩市場的重要途徑。
　　關鍵詞：施工企業、成本控制、成本控制的方法
　　加強企業管理、搞好施工階段成本控制，降低產品成本、提高自身競爭力，是施工企業占穩市場的重要途徑。目前，多數建筑企業管理機構不健全，從業人員素質高、低不齊，很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將施工施工階段成本控制工作落到實處，造成工程項目成本增加。因此導致施工企業利潤減少，影響企業內部積累，至使企業的競爭力降低，企業缺乏發展后勁。
　　一、施工階段成本控制
　　所謂成本控制，是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。施工階段的工程成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產資料，轉移價值，勞動者的必要勞動集合后，所形成的價值的貨幣形式，即工程項目在施工過程中，所發生的全部生產費用的總和。
　　施工階段成本控制是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業增強企業競爭力的有效途徑。工程項目成本控制多數企業管理者僅停留在形式上，表面上，真正能落到實處的不多。
　　二、施工階段成本控制中存在的問題
　　1、認識上的誤區。施工階段成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，并非僅僅是財務人員的事情，是與所有相關人員有關的一項管理活動。如果把成本控制的職責局限在財務部門，這樣看起來是分工明確，但付出的代價是高成本。從高管的層面上來講，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證工程質量的前提下，使企業利潤最大化。
　　2、制體系不夠完善。現在施工企業基本主都是項目經理負責制。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目部，由項目部定期向企業匯報工程的實施情況，責、權、利不是十分明確。在項目部內，有的項目經理根本就沒有將成本控制提上日程，不僅是成本控制所帶來的效益是企業的，更重要的是成本控制的指標沒有量化，而工程項目由于將成本控制而帶來的質量和進度問題是項目經理要直接面的。有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。
　　3、對質量控制不夠。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業的經濟效益；片面強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。
　　4、激勵機制不到位。企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是提高全員參與成本控制積極性的動力，也是實施低成本戰略的重要手段。當前企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。其結果是員工的參與成本的積極性不夠，難使成本控制得以實施。
　　5、過程管理不到位，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。施工過程中，由于企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。
　　三、施工階段成本控制的方法
　　1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。施工階段成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。
　　（1）全員控制施工階段成本。全員控制施工階段成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目相關人員的切身利益。因此施工階段成本的控制需要大家共同關心，同時項目相關人員都要承擔成本責任，把成本目標落實到每個人，真正樹立起全員控制的觀念。
　　（2）全過程控制施工階段成本。施工階段成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本。
　　2.明確施工階段成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。對工程成本進行控制，不能停留在表面或口頭上，用降低工程質量來降低成本的做法更是不可取。在工程項目中，成本控制應從以下幾個方面著手：
　　（1）施工準備階段
　　要結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制出可實施性的施工組織設計，通過技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。
　　（2）施工階段
　　以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
　　①材料成本控制
　　包括材料用量控制和材料價格控制：
　　A、材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規定責任部門，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。
　　B、材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
　　②人工費控制
　　主要從用工數量方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低人工費。
　　③機械費控制
　　充分利用現有機械設備，內部合理調度，避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。
　　四、結束語
　　施工企業施工階段的成本控制是系統問題，涉及的面寬、內容很多。企業要在市場競爭機制下保持可持續性發展，必須加強施工階段的成本核控制，要在企業內部實行全員培訓，增強員工的成本控制意識，進行系統化管理，逐步提高企業的管理水平，把企業作大作強。
　　參考文獻：
　　1.尹利福，建筑施工階段的工程成本即時化控制和管理，科技咨詢導報，2007（6），196-197。
　　2.胡可，唐亮，褚曉銳，工程建設項目成本控制的研究，城市建設與商業網點，2009（17），51-52。