在生產力相對落后的時期，社會產品處于供不應求的歷史階段，制造企業無論生產多少產品都不愁賣不出去。此時生產型企業為了更多的銷售本企業的產品，都開始通過擴大生產規模來實現目標。企業都在大力進行設備更新改造，擴大生產能力，從而更多的占有市場，通過規模經濟來實現成本的降低，以此帶來更多的利潤，即粗放型的發展模式，這個階段的成本控制被稱為第一利潤源泉的開發時期。

　　【摘要】科技的迅猛發展促使企業間的競爭越來越激烈，在同質市場中，企業往往把成本優勢放在競爭首位。當降低成本在物質資源領域和人力資源領域的潛力越來越小，利潤開拓越來越困難的情況下，日本學者提出了第三利潤源泉說，即物流領域內的利潤發掘，這與歐美的利潤杠桿學說是異曲同工。本文首先回顧了企業物流成本控制的基本理論，然后對我國中小型電子制造企業的物流成本控制的現狀及存在的問題進行分析，最后提出了我國中小型電子制造企業物流成本控制的對策建議。

　　【關鍵詞】項目管理論文,物流成本,成本控制,電子制造企業

　　一、前言

　　由于前期大規模的擴張，產品也隨之大量增加，超出了當時的需求，市場格局轉為供過于求，造成了企業產品銷售的困難時期。如果再按以前的發展模式已經行不通了，這時企業轉為依靠科學技術，提高生產率、降低消耗，降低人力成本，從而降低企業的成本，增加利潤空間，即所謂的第二利潤源泉。

　　自我國加入世貿組織以來，我國國民經濟進入高速發展時期，科學技術與信息技術的普及應用，個性化消費需求的趨勢加強，企業為了加強競爭能力，也逐步將物流系統的建設作為企業發展戰略的一個重要環節，物流管理能力逐漸成為企業核心競爭力。此時企業在前兩個利潤源泉的競爭已經不分伯仲，很難在這些方面獲得比別的企業更大的競爭優勢。成本控制的焦點開始關注“第三利潤源泉”，這是由日本早稻田大學教授西澤修先生于1970年提出的，并且在當時已經預見未來時代將是“物流時代”，他認為物流是繼物質資源消耗和提高勞動生產效率之后的第三個利潤源泉。企業特別是制造型企業已經開始重視對物流成本進行控制，企業的成本控制由原來的粗放型向集約型轉變，再到重視物流成本，不同的歷史階段企業所關注降低成本的重點也在發生改變。這個階段企業對物流領域中存在的“第三利潤源泉”開始有了比較深刻的認識。優化企業內部物流管理，降低物流成本已成為目前企業關注的焦點。

　　物流領域作為“第三利潤源”已逐漸被企業界所重視，對企業物流成本進行有效地管理與控制也已成為現代企業提升核心競爭力的重要手段。因此，分析制造企業物流成本控制的現狀，從而指出有效控制企業物流成本的具體方法，有利于企業落實成本控制，提升自身競爭力、提高利潤率。

　　二、物流成本控制

　　（一）物流成本的定義

　　按《企業物流成本構成與計算》定義：物流成本是指企業物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，包括貨物在運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、流通加工、物流信息、物流管理等過程中所耗費的人力、物力和財力的總和以及與存貨有關的流動資金占用成本、存貨風險成本和存貨保險成本。

　　企業物流成本雖然是各個功能活動成本總和，但不是各子系統的簡單相加，而是一個相互聯系、相互影響的整體，具有系統性，貫穿企業的整個核心制造企業的始終，即采購、生產、銷售等子系統的物流成本相互制約、博弈均衡的結果。

　　（二）物流成本控制的概念及相關理論

　　物流成本控制是企業在物流活動中依據物流成本標準，對實際發生的物流成本進行嚴格地審核，發現浪費，進而采取不斷降低物流成本的措施，實現預定的物流成本目標。進行物流成本控制，應根據物流成本的特性和類別，在物流成本的形成過程中，對其事先進行規劃，事中進行指導、限制和監督，事后進行分析評價，總結經驗教訓，不斷采取改進措施，使企業的物流成本不斷降低。[1]

　　西方對物流管理的研究從20世紀中期就已經開始，對物流成本的研究也有幾十年的歷史。目前，關于物流成本的理論學說主要有以下幾種：

　　1.“黑大陸”

　　彼得·德魯克1962年在《財富》雜志發表的《經濟的黑暗大陸》中認為“物流是一塊未開墾的處女地”，指出“流通是經濟領域的黑暗大陸”，強調應高度重視物流管理。

　　2.物流成本冰山理論

　　日本的西澤修教授用物流成本具體分析了彼得·德魯克的“黑大陸”學說，他把這種情況比作“物流成本冰山”，人們只看到水面上的一小部分，對沉在水面之下的黑色區域卻未能充分重視，也正是降低物流成本的潛力所在。

　　3.“第三利潤源泉”

　　西澤修教授于1970年所寫的《流通費用》一書中繼續指出，在企業第一和第二利潤源可利用空間越來越小的情況下，物流成為企業增加利潤的“第三利潤源”。很顯然，“第三利潤源”提示了現代物流的本質，使物流能在戰略和管理上統籌企業生產、經營的全過程，并推動物流現代化發展

　　4.效益背反理論

　　這個理論強調了物流成本的整體概念，要求整個物流系統化，調整各要素之間的矛盾，把它們有機地結合起來，使物流總成本最小。

　　（三）物流成本控制的原則

　　由于物流成本本身存在著效益背反現象及物流成本管理自身的特性，因此物流成本控制除了遵循企業成本控制的一般原則外，還應注意遵循以下3個具體原則：一是物流成本控制與物流服務質量控制相結合；二是物流成本局部控制與物流成本綜合控制結合；三是經濟控制與技術控制相結合。除此之外，還應注意全面控制與重點控制相結合，專業控制與全員控制相結合。[2]

　　隨著物流管理意識的增強，人們日漸關心物流成本，降低物流成本已經成為物流管理的首要任務。在許多企業中，物流成本占企業總成本的比重很大，物流成本的高低直接關系到企業利潤水平以及競爭力的高低，所以，物流成本管理成為企業物流管理的一個核心內容。也可以說，人們對物流的關心首先從關心物流成本開始。有專家指出：物流既是主要成本的產生點，又是降低成本的關注點，物流是經濟領域的“黑大陸”。加強對物流成本的研究與管理，對提高物流活動的經濟效益有著非常重要的意義。[3]三、我國中小型電子制造企業物流成本分析

　　（一）電子制造企業物流成本的特點

　　在行業管理部門的大力支持下，電子信息百強企業銳意改革、開拓進取，規模不斷擴大，自主創新意識和自有品牌知名度日益提高。[4]電子制造企業的物流成本有著特定的共性：需要一定的科技含量，由專業人員設計開發，然后根據設計需要選購相應元器件，按既定的工藝，由相應生產線加工成產成品，再經過調測、老化、裝箱后銷售出去，這樣一個很復雜的物流過程。由于電子產品的更新換代較頻繁，目前電子類產品的主要特點有：

　　1.從新項目導入到小批量生產及正式量產周期較短，一般為3-6個月；

　　2.物流種類復雜且采購提前期較長，價格波動頻繁；

　　3.客戶需求批量小，品種多，庫存控制難度大；

　　4.產品生命周期較長且穩定，產品利潤能夠得到較好的保證；

　　5.實現看板管理及精益生產難度大。[5]

　　由以上電子類產品的主要特點可以看出目前這類制造企業所面臨的競爭壓力是巨大的，影響企業在市場上獲取競爭優勢的主要因素也發生著變化，21世紀企業的產品競爭環境體現出四個特點：一是產品壽命周期越來越短；其次是產品品種數飛速膨脹；再次是對交貨期的要求越來越高；最后是客戶對產品和服務的期望越來越高。[6]這樣更增加了此類產品的競爭難度。

　　（二）電子制造企業物流成本現狀

　　我國物流業的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題。一是全社會物流運行效率偏低，社會物流總費用與GDP的比率高出發達國家1倍左右；二是社會化物流需求不足和專業化物流供給能力不足的問題同時存在，“大而全”、“小而全”的企業物流運作模式還相當普遍；三是物流基礎設施能力不足，尚未建立布局合理、銜接順暢、能力充分、高效便捷的綜合交通運輸體系，物流園區、物流技術裝備等能力有待加強；四是地方封鎖和行業壟斷對資源整合和一體化動作形成障礙，物流市場還不夠規范；五是物流技術、人才培養和物流標準還不能完全滿足需要，物流服務的組織化和集約化程度不高。[7]

　　我國企業物流的發展遠遠落后于社會物流的發展，而且整體水平不高。首先企業對物流服務的認識不夠全面和深刻。隨著經濟的發展，顧客對物流服務的要求越來越個性化、多樣化。可是我國的許多企業只把物流看作是企業對顧客的單向貢獻，一味地削減物流成本，沒有充分發揮供應鏈的增值功能，未能將企業物流上升到戰略層高度。

　　其次企業的基礎設施落后，物流效率低下。從運輸方面看，我國許多企業僅擁有一些單一的運輸手段，運輸網絡也不完善，重復、對流運輸比率較高，返空現象嚴重。另外，倉庫空間浪費大、保管不合理；大多數企業物料出、入庫仍然由一些簡易的機械設備來完成；很多企業的倉庫僅具有傳統的存儲功能，還未向流轉型轉變。

　　最后企業物流的信息化程度低。由于我國信息產業發展比較晚，不同利益階層的人對企業信息化的認識存在著分歧。受財力、物力、人力等條件限制，一些企業的領導還不能接受管理信息系統的應用，因而大部分企業還未能實施數字化的物流管理。

　　（三）目前電子制造企業物流成本存在的問題

　　依據企業物流的各功能節點，結合物流成本的定義，下面將從設計、采購、倉儲、生產和運輸四個大的方面來分析企業在物流成本控制中所存在的問題。

　　1.設計開發環節中存在的問題

　　企業要相當重視對產品開發階段，國外有研究證明，在成本起因上，80%的成本是在產品設計階段形成的，因此，產品開發階段是精益成本管理的重點也是企業成敗的關鍵。[8]我國目前中小型電子制造企業人研發人員還屬于學院派，只是從書本的原理知識來構建設計思路，以完成功能設計為出發點，不關心成本和生產的可行性。按此思路設計出來的產品遇到的困難也非常多，一是元器件不容易采購，交期也長；二是生產的可行性難度大；三是產品生產出來后不穩定；這三個方面都還會加工產品的成本，從而使設計出來的產品不具備競爭優勢。

　　2.采購環節中存在的問題

　　企業之間的競爭最后其實是成本的競爭，而在現在生產設備自動化程度越來越高的時候，壓縮產品在制造過程中的成本空間越來越小，而材料的采購成本卻大有文章可做。目前中小企業的采購中在采購價格和訂貨數量上存在一些問題：

　　首先采購價格方面：采購人員不專業，采購價格不透明，缺少監督機制，缺少有效的管制。主要表現在采購人員在選用上，企業領導一般都用自己比較信任的人員，看重的不是采購人員的專業水平和業務能力，這樣就容易讓整個企業比較被動，容易喪失甲方的權利和優勢，造成很大的損失和浪費；采購價格不透明，缺少監督和管理，很容易讓采購人員滋生一些不良行為，如收受一些乙方的好處等，給企業帶來不利影響等。

　　其次訂貨數量方面：訂貨數量太多或太少，或者采購的物品質量不合格，主要表現在采購數量太多會造成巨大的浪費，采購數量太少或者采購物流質量不合格會影響企業的生產，造成缺貨等一系列影響，所以一般企業都寧可多買不愿少買。即沒有進行整體的考慮，即采購沒有一個完整的計劃和策略。

　　3.倉儲環節中存在的問題

　　物料的配套管理是企業最關心的管理問題之一，從最早的MRP，到后來的MRPII、ERP，如何有效地降低庫存都是這些系統的核心功能。避免因為庫存的物料不配套，或者工藝調整便造成庫存物料的大量浪費。針對電子類產品所需要的材料品種比較多，數量差異又比較大的情況。存在的問題主要有分類不合理，標識與碼放不規范，材料及產成品狀態沒有標識清晰等。相應的表現在如果分類不清、標識與碼放不規范，就不會讓物資的管理很順利、很清晰，不分輕重緩急，會造成時間上的耽擱和成本上的提高；物資的狀態標識不清，容易把物資搞混，用錯物資，給正常的生產帶來隱患。

　　4.生產環節管理中存在的問題

　　大而全，小而全的思想還依然存在，當今的企業發展不需要再縱向發展，發展的趨勢是橫向發展。電子類企業在生產環節存在的主要問題是：原材料的質量問題是生產過程中的一大隱患，還有就是整個企業沒有一套整的標準，或者隨心所欲太強，各種BOM表及作業指導時沒有到及時更新與控制，企業生產外包還不是很充分，也不是很合理。主要表現在如果原材料的質量有問題，就會出現成批的產品有問題，給企業造成的損失是無法衡量的；沒有一個完全的企業標準就會使整個生產及其它環節的成本增大，因為整個系列的產品形不成規模，也就不能通過規模經濟來控制成本；外包的不充分，就不會最大程度的利用外包帶來的優勢。5.運輸環節管理中存在的問題

　　運輸環節主要關注物資采購環節和生產環節中的運輸及搬運、產品的交付用戶以及退貨所涉及的運輸。采購環節中運輸的多重運輸，交付用戶時采用的運輸方式不恰當等。采購環節主要表現在具體的生產環節已經外包出去，但是采購物資沒有直接在外包廠商交貨，而是送到了本企業中，這樣就需要產生第二次運輸；交付用戶時的運輸方式選擇不當，主要表現在如果把客戶服務水平定的很高，這就會產生相應高的運輸成本，反之如果把客戶服務水平定的太低又會讓客戶產生抱怨，給企業帶來不良影響。

　　四、我國中小型電子制造企業物流成本控制的策略

　　根據物流專家統計分析，商品成本中80%?90%是流通成本，而流通成本中又有80%為物流成本，物流占商品成本的64%以上，商品從開始到終端顧客所需要時間，加工僅需5%，而其余95%均用于物流環節。[9]

　　從制造企業的角度而言，居高不下的物流成本已經嚴重影響了企業產品的競爭力。企業對于核心競爭力的關注表現為根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，當然也表現為將其他非核心競爭力業務委托其他企業完成。企業將非核心業務外包，其目的是將精力集中于核心業務，這樣可以充分發揮專業化分工的優勢。[10]同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，對物流全程進行管理和控制，不僅能夠降低整個社會的物流成本，還能增加企業自身的利潤，增強優勢和競爭力。

　　（一）電子制造企業物流成本控制策略

　　要使企業的生產經營取得好的效果，僅依靠管理體系本身是不夠的，是要靠自己去創造和建立的，一定要根據自身的情況來決定合適的管理體系，而不是看到某一好的管理方法就拿過來用。本文認為企業應該根據自身情況，依據國際標準ISO9001的相關要求來策劃并制定成本控制的流程和制度，因為它是多年來被國際企業所認可的質量管理體系。此體系以過程方法論成敗，即實踐是檢驗真理的唯一標準。

　　企業要做好物流成本控制首先要有一定的思想意識。現代物流成本控制意識是指企業管理人員對物流成本管理和控制有足夠的重視，不受“物流成本控制即為物流成本降低，物流成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到時企業物流成本降低的潛力是無窮無盡的，確實，在相關指標不變的情況下，降低物流成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。[11]企業在招聘員工時應該遵循一條通用的標準：合適的人才是最好的。只有這樣才能實現最好的人才配置，才符合企業的根本利益。[12]

　　物流成本控制的具體措施，可以依據物流成本控制的概念從產品的設計開發階段開始，對采購、生產至交貨整個過程來逐一闡明。（以下部分分出1、2、3）

　　以設計開發為起點的物流成本，就應該樹立起物流成本控制的思想。從可制造性生產的角度出發，規范企業準備開發的產品，盡量減少每種產品生產時所用材料的種類和數量，這樣可以使采購容易形成規模經濟。盡量用市場上通用的，有發展趨勢的材料，這樣采購就不擔心買不到生產所需要的材料了，也可以進行供應商的多方面的對比，不用擔心采購價格成本的不透明了，原因就在于市場上同類的材料多，多個供應商作個比較一切都知道了。規范生產用的BOM表和作業指導書，便于生產的正常進行有據可查，也有利于生產計劃的制定與執行。除此之外還要關注產品在交付用戶時的產品安全性，如果對產品安全性要求不高的話，就可以有更多的運輸方式供選擇，從而降低運輸成本。除此之外企業還應實現快速反應能力，組織首先需要有很強的信息處理能力，縮短從收集信息到決策的時間，并提高信息收集整理的準確性。[13]

　　完成設計開發之后就要開始原材料的采購階段了，一般購進原輔料占到企業成本的60%左右，這就意味著，采購部門只要在物料的采購價格上稍微節省一點，應能對企業的利潤產生很大的影響。[14]采購管理的重點主要體現在以下幾方面：一是要保障供應，保障企業正常生產，降低缺貨風險。二是要保證所采購供應的物資供應的質量。三是要盡量降低物資采購成本。四是要利用采購這個與資源市場的關系和信息接口，與供應商建立一種相互支持相互配合的良好關系，供企業進行管理決策。[15]采購階段應制定相應的采購管理制度與規范，如供應商的選擇及評價制度，采購計劃的及時跟蹤等。采購員應嚴格按照企業所制定的一些規范和制度來開展工作，公開公平公正的進行供應商的選擇，避免出現不利于企業的事件發生，采購執行時應制定一定的策略及方案，運用ABC分類法來闡明成本控制的重要性，詳細說明成本與效率的關系，明確成本控制對企業的影響及重要性元器件供應周期變長、呆滯物料增多、頻繁的供應短缺、原材料漲價和產能受到限制等等問題成為電子制造商優化供應鏈，降低成本的瓶頸。

　　采購到相應的材料，需要企業的倉儲來驗收和保管。企業設置庫存的目的就是防止短缺，近年來，各種不同的理論方法與技術被引入到庫存管理研究中，關注JIT（準時制生產方式）成為企業降低庫存水平的重要目標，零庫存成為企業努力追求的目標。因此物料的管理是極為重要的，為了便于管理可將物流按一定的編號知識進行編號，保證物料的唯一性和可追溯性。物料數據是企業管理的基礎信息，也是企業ERP系統成功實施的重要基礎。便于識別和運用，利于和生產計劃和BOM表的編制。物流編碼的作用有以下幾點：

　　1.增進物料資料的準確性；

　　2.提高物料管理的效率；

　　3.有利于電腦系統的管理；

　　4.減低物流庫存、降低成本；

　　5.防止各種物料舞弊事件的發生；

　　6.便于物料的領用。[16]

　　合理控制庫存成本，一般涉物流成本的各個環節。與之相關的基礎數據應在產品開發階段就要按一定標準制定清單，庫存管理以此來進行分類和標識，把經常用到的物料放在方便存取的地方，進行ABC分類管理，實現重點管理與精益管理，從而為生產的順利進行提供強有力的支撐。因為物流總成本隨庫存水平的高低而變化，存貨水平過高造成存貨成本增加，進而導致倉儲費、管理費與庫存成本大幅上升，占用企業更多的流動資金，最終導致物流總成本大幅增長。[17]有了生產所需要的可靠材料作保障，生產便可以按照正常的生產計劃執行。在產品的制造過程中，要從源頭上降低原材料使用成本，充分利用原材料，減少浪費，使用好原材料的每個部分，即使是廢物，也要廢利用。[18]企業生產應摒棄“大而全，小而全”的思想，順應當今企業的橫向發展，堅持自己的核心競爭力，把非企業核心競爭力的生產環節外包出去，因為現今的電子類產品的生產需要很先進的設備，這些設備的投資是巨大的，時間也是漫長的，所以一個企業很難把生產環節全部自己做，因此把生產外包出去是順應時代潮流的選擇。企業在選擇合適的對象作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制了企業競爭力的提高。對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循的原則一是合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。其次是是否強調投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。可見，若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。再次合作伙伴必須少而精。過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。除此之外企業還應與合作企業建立信任關系。重視與供應商長期合作的關系，并彼此攜手，朝著更高品質、便低成本的方向共同努力。[19]

　　按產品開發的要求生產出的合格產品，將企業銷售部門銷售出去，這個階段企業要制定合適的客戶服務水平，還要綜合用戶的特殊要求來選擇合適運輸方式。如果配送質量不高，會給企業帶來巨大的損失。有鑒于此，企業應把物流配送這塊業務外包給第三方物流公司，充分利用第三方物流企業的各種優勢來提高本企業的客戶服務水平。國家也在鼓勵第三方物流公司的發展，特別制定了物流業的調整和振興這一規劃，其中的制造業與物流業聯動發展工程，要求加強對制造業物流分離外包的指導和促進，支持制造企業改選現有業務流程，促進物流業務分離外包，提高核心競爭力。[20]

　　（二）電子制造企業物流成本控制的發展趨勢

　　企業物流是現代物流不可分割的組成部分。企業物流只有與社會物流同步發展，人們才能真正感受到現代物流的魅力。企業物流成本控制將根據企業物流的發展趨勢而發生變化。企業物流的發展趨勢主要有以下4點：

　　1.一體化。企業物流一體化就是將供應物流、生產物流、銷售物流等有機地結合起來，以較低的營運成本滿足顧客的貨物配送和信息需求。

　　2.社會資源整合。經濟全球化把物流管理提高到一個前所未有的高度。企業可以利用各國、各地區的資源優勢，分散生產和銷售。

　　3.以信息和網絡技術為支撐實現企業的快速反應。企業的資源、生產、銷售分布在全球市場上，市場的瞬息萬變要求企業提高快速反應能力，使物流信息化、網絡化成為企業實現其物流管理一個必不可少的條件。

　　4.企業物流外包與部分功能的社會化。在工業化高度集中的今天，企業只有依靠核心技術才能在競爭中存得一席之地。[21]

　　五、結論

　　隨著經濟全球化的發展和市場競爭的加劇，物流管理致力于盡可能低的物流成本、為用戶提供高水平的物流服務。我國物流成本明顯高于歐美國家，因此不斷降低物流成本、加強物流成本控制是我們客觀面對的一個十分嚴峻的問題，也是迫切需要解決的問題。

　　針對當前我國中小型電子制造企業物流成本過高、經營管理不善的局面，本文依此類企業的特點詳細解析了其在物流成本控制的各環節中出現問題及表現，并指出產生的原因。按所學過的物流知識，從物流成本控制原理和相關學說，結合企業運作的實際情況，用系統的觀點和方法論提出解決這些問題的具體措施，闡明中小型電子制造企業的物流成本控制對企業的影響，指出企業應從戰略上重視對物流成本的控制，從而使企業獲得競爭優勢。

　　雖然中小電子企業在進入全球供應鏈的過程中，需要整合多方資源，面臨挑戰。但是，中小企業一旦融入全球供應鏈，勢必帶來巨大收益。尤其是越來越多的國際大企業將非核心業務通過外包或外部采購的方式予以解決，這意味著中小型電子企業根據自身特點，發揮供應鏈管理優勢，就能融入全球供應鏈中。[22]

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