【摘要】：本文主要分析項目成本管理體系中存在的一些問題。探討項目成本管理中存在問題的應(yīng)對措施及解決方法。強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平；降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。
　　【關(guān)鍵詞】：工程項目成本;存在問題;對策分析
　　項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的基本點，是施工企業(yè)利潤的源泉，項目成本管理水平的高低是決定施工企業(yè)能否生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　具體的講，工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。
　　由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
　　當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。
　　1工程項目成本管理中存在的主要問題
　　1.1沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
　　任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。
　　成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
　　1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制
　　"質(zhì)量成本"是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。"質(zhì)量成本"分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
　　1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制
　　"工期成本"是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，有時會因為管理不善造成工期滯后，都會造成工程成本的額外增加。
　　1.4項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強
　　目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。
　　這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
　　2工程項目成本管理中存在問題的對策分析
　　2.1項目施工組織設(shè)計中應(yīng)做出成本設(shè)計
　　施工組織設(shè)計是一個項目施工的總體概述，涵蓋質(zhì)量、安全、施工技術(shù)、人工、機械、材料及施工現(xiàn)場布置各個方面，施工組織設(shè)計合理先進(jìn)與否，對工程成本有較大的影響，其中所采用的施工方法、施工技術(shù)、工期的安排、施工組織機構(gòu)設(shè)置、工序間邏輯安排、對施工現(xiàn)場時間、空間的利用，都會對成本產(chǎn)生影響。只有在施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上編制的成本計劃，才是有可靠基礎(chǔ)的、可操作的成本計劃，也是考慮縝密的成本計劃。因此，在時間允許的條件下編制幾套施工組織方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，選擇最佳方案，有助于降低施工成本。例如：某住宅工程由于每層建筑面積較大，開始施工組織設(shè)計分為四個流水段施工，后來在施工中發(fā)現(xiàn)，由于模板供應(yīng)不足和工作面提供不及時造成人工窩工現(xiàn)象嚴(yán)重，勢必增加包干費，經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)，四個流水段施工節(jié)約了周轉(zhuǎn)材料租賃費，但由于施工人員待工時間延長最終導(dǎo)致人工費的提高和工期拖延，最后將增加施工成本。經(jīng)過施工組織的優(yōu)化設(shè)計，不僅加快了施工進(jìn)度而且節(jié)約了施工成本。
　　2.2制定成本目標(biāo)，要以工程的基礎(chǔ)報價為基礎(chǔ)
　　為使成本目標(biāo)設(shè)計合理，符合實際，承包人應(yīng)明了工程合同價的形成。現(xiàn)行的招標(biāo)程序是這樣的：根據(jù)施工圖預(yù)算計算規(guī)則及有關(guān)規(guī)定，建設(shè)方在正常情況下，對某項工程在限定條件下編制的施工圖概算稱基礎(chǔ)報價，基礎(chǔ)報價加投標(biāo)決策修正后構(gòu)成了投標(biāo)報價，投標(biāo)價加上議標(biāo)因素修正構(gòu)成了中標(biāo)價，甲乙雙方根據(jù)中標(biāo)價簽訂合同既為合同價。項目經(jīng)理部以一定的指標(biāo)系數(shù)承包后，不應(yīng)以承包價作為制定成本的目標(biāo)的基數(shù)，應(yīng)以形成基礎(chǔ)報價的施工圖預(yù)算作為依據(jù)，制定成本計劃，避免使項目中標(biāo)后造成的不均衡，引起成本目標(biāo)的偏差。最終會脫離實際，影響項目經(jīng)營管理水平的發(fā)揮。
　　2.3以施工圖預(yù)算提供的材料量、價為成本控制的目標(biāo)時應(yīng)了解我國的定額造價體系
　　為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國加入WTO的需要，建立一套在國家宏觀調(diào)控下，由市場來形成工程造價的機制，根據(jù)國家及北京有關(guān)法律、法規(guī)，北京市組織編制了預(yù)算定額，并于2002年4月1日起頒發(fā)實施。北京市建設(shè)工程造價規(guī)定，凡執(zhí)行預(yù)算定額的工程必須實行“定額量、市場價、指導(dǎo)費”的計價原則。根據(jù)這一計價原則，工程量的計算辦法比過去的概算定額發(fā)生了巨大的變化，具體體現(xiàn)在定額使用范圍的變化、工程量計算依據(jù)的變化、工程量計算方法的變化、工程量計算原則的變化；在市場價中，改變了過去定額子目單價不可調(diào)整性這一缺陷，同時我們還需理解預(yù)算價與市場價的關(guān)系，掌握調(diào)整材料、設(shè)備價格變化的方法所發(fā)生的變化；在理解指導(dǎo)費時，應(yīng)注意指導(dǎo)性費率上下浮動的幅度、注意分保工程管理費也是指導(dǎo)性費率及利潤的取費基數(shù)。為此，在實際工作中，我們必須深入理解這項原則。總之，我們必須充分理解定額編制的指導(dǎo)思想，掌握預(yù)算定額的精髓，才能適應(yīng)市場所形成的工程造價的競爭機制。
　　2.4合同管理是成本控制工作中的綱領(lǐng)
　　合同管理是項目管理工作中一項重要的工作，項目管理中涉及的合同有建筑施工合同、單位工程分包合同、勞務(wù)分包合同、材料供貨合同、機械租賃合同，通過合同管理可以達(dá)到順理生產(chǎn)經(jīng)營秩序，控制與降低工程成本，提高項目經(jīng)濟(jì)效益的目的。
　　2.4.1建筑施工合同管理的重點在工期、質(zhì)量以及工程索賠管理，加強進(jìn)度和質(zhì)量的管理不僅僅是一個履行承諾、信守合同的問題，對于降低成本起著重要作用。保證工期甚至提前竣工可以節(jié)約場地租賃用費、周轉(zhuǎn)材料費、機械租賃費、現(xiàn)場管理費等，保證質(zhì)量達(dá)到合同要求并能一次到位，以減少返工造成的人工、材料費的超支，建筑施工管理中的第三個重點是索賠管理，索賠包括經(jīng)濟(jì)索賠和工期索賠，往往是甲乙雙方結(jié)算時爭議所在，也是利益所在，因此，在施工中，每個項目管理人員建立起索賠意識，要注意收集索賠依據(jù)，及時向甲方提出索賠，同時在施工中注意正確履行我方的職權(quán)，勁力避免反索賠的發(fā)生。
　　2.4.2勞務(wù)分包合同一般以建筑面積平米包干承包制為主，確定平米包干價必須將單項、單位工程套用施工定額后匯總工日總量，同時將其它直接費中所對應(yīng)的勞務(wù)量匯總，然后將以上兩部分工日量匯總乘以預(yù)測的市場平均勞務(wù)單價后再除以建筑面積得到一個勞務(wù)成本計劃價格，另外一般工程人工費占項目成本的20％～25％（匯總所有勞務(wù)分包合同價款以及預(yù)估零用工后不應(yīng)超過這個比例，這項作為總體控制目標(biāo)）,根據(jù)這個比例并結(jié)合以往類似工程簽訂的勞務(wù)價格得出結(jié)構(gòu)、裝修等分項工程平米包干價上限，上述兩個價格比較后，結(jié)合本工程的具體特征得出一個合理的平米包干價與勞務(wù)分包方進(jìn)行談判。勞務(wù)分包合同條款中的勞務(wù)工作內(nèi)容原則上應(yīng)包括包干工程定額子目中包含的所有工作內(nèi)容，進(jìn)出場費用以及發(fā)生零用工單價也應(yīng)注明。人工費中較難控制的是零用工和預(yù)算外用工的費用，這就要求在合同管理中進(jìn)行合同全員交底，使工程管理人員對勞務(wù)分包合同的承包內(nèi)容及范圍有深入的了解，力求做到包干工程定額子目中已包括的工序不在開零用工日，對于確定發(fā)生的零用工和預(yù)算外用工也應(yīng)盡可能的采用包干方式，可以根據(jù)以往類似工程的經(jīng)驗在總的人工費基礎(chǔ)上乘以一定的系數(shù)進(jìn)行包干，同樣不能超過成本計劃人工費。
　　2.4.3簽訂材料供貨合同時對于需中長期供貨的大宗材料，如：鋼筋、水泥、砂子、石子、磚，應(yīng)在調(diào)查分析市場行情的基礎(chǔ)上，確定該材料選用一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，選用一次性訂貨時，如預(yù)測其價格在供貨期間將發(fā)生波動，側(cè)必須在合同中注明市場價格發(fā)生波動時調(diào)整的范圍及幅度。
　　2.5加強成本管理的動態(tài)控制
　　成本計劃制定后，應(yīng)定時（如：每月）檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，保證成本計劃的實現(xiàn)，由核算員根據(jù)工程形象進(jìn)度計算出當(dāng)月產(chǎn)值是為收入，按工程形象進(jìn)度應(yīng)結(jié)的勞務(wù)費為人工費，由材料員提供當(dāng)月材料消耗材料費，根據(jù)機械租賃合同按當(dāng)月臺班數(shù)計算出應(yīng)結(jié)機械費，由成本員提供間接費支出，項目部當(dāng)月實際成本＝人工費＋材料費＋機械費＋間接費＋產(chǎn)值×承包系數(shù)，目標(biāo)偏差＝實際成本－計劃成本，除進(jìn)行總體成本支出分析外，還要進(jìn)行各分項費用支出與分項成本分解計劃對比，然后查找原因、制定改革措施，減少目標(biāo)偏差。如某住宅樓工程經(jīng)過當(dāng)月成本分析發(fā)現(xiàn)材料費中的水泥用量超過計劃量15％，通過分析檢查采購、運輸驗收、保管、領(lǐng)退料、工程施工工序等各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)主要由攪拌機陳舊出料不清、工人運料工程中浪費以及構(gòu)造柱實際體積與按定額中工程量計算規(guī)則得出的體積有一定的偏差，這幾個原因造成的，糾偏后，下月計算水泥用量超支在5％，已在控制范圍內(nèi)。
　　2.6加強工程竣工后的成本分析
　　很多施工企業(yè)忽視已完工程在造價方面的總結(jié)，輕視工程成本管理，這是對企業(yè)資源的巨大浪費，珍貴的經(jīng)濟(jì)技術(shù)數(shù)據(jù)隨著建筑物的完成而消失，在施工成本利潤管理方面始終在底水平徘徊，往往到結(jié)算后才知道項目利潤為多少，面對每一個項目毫無經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)驗，所以加強竣工后成本分析工作是一項基礎(chǔ)性工作。（施工項目竣工后的成本分析包括：項目成本綜合分析、單位工程成本分析以及單項費用分析，在此本文不作詳細(xì)討論。）
　　綜上所述，項目成本管理的實質(zhì)就是施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益管理，企業(yè)要追求效益最大化，職工要追求收入增長，只有通過強化項目成本管理，不斷創(chuàng)新，全方位控制好企業(yè)的各項成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，“活”的更好、更強。
　　【結(jié)論】：加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路，項目成本管理的實質(zhì)就是施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益管理，企業(yè)要追求效益最大化，職工要追求收入增長，只有通過強化項目成本管理，不斷創(chuàng)新，全方位控制好企業(yè)的各項成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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