摘　要：企業(yè)施工項目成本對于企業(yè)和項目部自身都十分重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理一直不是很到位。項目部材料管理混亂、浪費嚴(yán)重，勞務(wù)結(jié)算扯皮嚴(yán)重，成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實;公司對項目成本監(jiān)控失效。本文通過分析常見的成本虧損原因，為成本控制提供了可借鑒的地方。

　　關(guān)鍵詞：價格理論與實踐,公路項目成本,虧損,原因分析

　　在目前激烈的市場競爭環(huán)境下，準(zhǔn)確的預(yù)測項目成本、監(jiān)控成本發(fā)生過程、分析成本發(fā)生原因?qū)⒊蔀槭┕て髽I(yè)項目成本管理的工作重點。如果企業(yè)和項目都能認(rèn)真做好這項工作，并在此基礎(chǔ)上，積累成本數(shù)據(jù)，相信不但能為以后的投標(biāo)報價工作打下夯實的基礎(chǔ)，同時還能為更好的實行項目成本控制提供可靠的依據(jù)，并能促進(jìn)整個企業(yè)管理水平進(jìn)一步的提高。

　　一、客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

　　客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，因地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更而導(dǎo)致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個市場的資格，因而在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo);而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應(yīng)當(dāng)把這些因素予以剔除。

　　1.中標(biāo)價格低于成本

　　由于建設(shè)質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標(biāo)，標(biāo)書中減少臨時工程數(shù)量或降低臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標(biāo)書中的臨時工程價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實際造價，致使項目部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業(yè)運轉(zhuǎn)而發(fā)生的企業(yè)管理費、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費等固定費用，并不因投標(biāo)時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現(xiàn)的一點盈利徹底消失。在投標(biāo)書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價(含運費)高于投標(biāo)書中的材料單價，從而造成材料費超支。投標(biāo)書中雖未降低材料的單價、但在簽訂承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾設(shè)備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設(shè)備的使用，使設(shè)備不可避免地在磨損，因而折舊費的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠(yuǎn)高于中標(biāo)價。

　　2.地質(zhì)變化

　　比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少;同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。另外還有橋梁施工中的基礎(chǔ)部分地質(zhì)變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。

　　3.氣候變化

　　冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加,將會使項目部增加各項費用,從而使分項工程的成本增加。比如在橋梁施工中，投標(biāo)書中的冬季施工天數(shù)為75天,而實際施工天數(shù)達(dá)到90天，在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設(shè)備因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費用;要么增加趕工費用，如人員加班費、砼速凝材料、增添設(shè)備的各項費用等費用。

　　4.工程設(shè)計變更

　　工程的各項設(shè)計進(jìn)行變更,都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。

　　二、主觀原因使成本失去控制

　　主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。

　　1.沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)

　　虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設(shè)計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設(shè)計用量多2.5倍以上;如果該項目部確定了成本控制目標(biāo)，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差?又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo);待工程竣工時，除固定費用(包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費)等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和設(shè)備費用的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上;即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制?其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。

　　2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全

　　在虧損的項目部中，購買材料、配件(以下簡稱為材料)無計劃的現(xiàn)象比比皆是，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。

　　在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位(以下簡稱為銷售商)利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本;如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上;而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

　　3.承包措施不配套

　　大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后的結(jié)果是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的使用效率下降了，整個工程虧損了;有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn);有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。

　　4.分包工程存在漏洞

　　項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支;或?qū)Ψ职�隊伍施工的部分工序的工程�?shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損;或?qū)Ψ职�工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標(biāo)所開支的費用;甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去，形成巨額虧損;有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達(dá)300多個，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失;有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。

　　三、結(jié)語

　　為了遏制工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部進(jìn)行控制;而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負(fù)責(zé)控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進(jìn)行控制。工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進(jìn)行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進(jìn)行彌補;項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)。