摘 要：互聯網的發展尤其是移動互聯的普及，對銀行的渠道管理提出了新挑戰。銀行既要在線上應對手機在銀行網絡中重要性日益上升、帶來的渠道從銀行專有到客戶隨身、產品由繁入簡和從實到虛、客戶關系管理從單點聯系到隨時在線等新轉變，又要在線下推動原有龐大的物理網點的智能化轉型，通過創造場景、突出營銷服務，重新定位網點功能。

　　關鍵詞：濟南職業學院學報,互聯網金融,銀行,渠道管理,網點轉型

　　互聯網的發展尤其是移動互聯的普及，對銀行的渠道建設提出了新的挑戰。銀行既要面對手機在銀行網絡中重要性日益上升、帶來渠道管理、產品形態和客戶關系管理的新轉變，又要推動原有龐大的物理網點的智能化轉型，重新定位網點功能。

　　一、線上：手機成為銀行網絡的重要端口帶來新挑戰

　　(一)渠道：從銀行專有到客戶隨身

　　在前互聯網時代，銀行的渠道是專有的，不僅網絡是封閉的專網，渠道所有的端口都是銀行的設備，比如網點、ATM、POS。在互聯網時代，網上銀行的發展使得客戶的PC機成為銀行渠道的重要端口;在移動互聯時代，智能手機成為銀行網絡的重要端口，并且在銀行渠道中的重要性日益上升。美國著名銀行專欄作家Brett King指出：“銀行不再是你要去的地方，而是你要做的事”(Banking is no longer somewhere you go， but something you do)[1]。

　　從數量來看，2013年末，全國銀行業金融機構有20.9萬個網點①;2014年末，全國有61.49萬臺ATM，1593.50萬臺聯網POS機②。但是，手機銀行客戶端的數量更為巨大。建設銀行和工商銀行手機銀行客戶總數已經超過1億戶，交通銀行、農業銀行、中國銀行客戶總數也超過5000萬戶。股份制銀行中，招商銀行、光大銀行超過1000萬戶、民生銀行超過800萬戶，僅是上述8家大中型上市銀行的手機銀行客戶數就超過4億戶③。

　　銀行渠道終端從銀行的專業設備變為客戶的通用設備，從固定變為移動，對銀行渠道管理帶來了巨大挑戰。首先，銀行管理更加扁平。以往是總行――分行――網點――客戶的多層級管理，現在變成了銀行――客戶的兩層級管理。其次，客戶即渠道。手機移動端越來越成為銀行業務的主要入口，銀行自建渠道或者自有渠道的重要性下降。第三，渠道建設硬件投入的重要性下降，軟件開發的重要性上升。第四，業務交易從銀行柜員操作變為客戶自己操作，客戶對交易響應速度要求上升，銀行需要整合內部流程，整合各個產品的交易系統，減少客戶按鍵次數，流暢交易頁面切換，更快速地完成交易、返回信息。第五，客戶身份確認由當面變為遠程，從強實名變為弱實名，安全風險管理的重要性上升。第六，后臺系統支持的要求進一步提高。在渠道端口都是銀行自有的情況下，交易流量是可控的，即使出現高峰，也體現為客戶的排隊、而不是系統的擁擠。但在客戶手機移動端直接連接銀行系統的情況下，銀行無法對進入系統的流量進行控制，系統壓力和宕機風險加大，基于自有服務器的系統架構已經不能適應新形勢需要，云計算等新技術的引入成為現實而迫切的議題。

　　(二)產品：由繁入簡，從實到虛

　　傳統銀行講的是“產品線”，產品線不斷細分，每一個產品線又有多個產品，功能重復，差別細微，不要說客戶，連銀行本身的職員都不一定搞得清楚。單就講信用卡，每一家銀行都有多個系列，一個客戶有同一家銀行的多張卡很普遍。

　　反觀具有互聯網基因的第三方支付產品，都是功能高度整合的。以支付寶為例，既有支付、轉賬、收款等基礎功能，還有理財(余額寶等)、國際匯款、信用卡還款、交水電費、手機充值、網購代付、記賬本等擴展功能，還有打車、買彩票、電影票、飛機票、境外退稅等場景性功能。

　　隨著智能手機日益成為銀行業務的主要入口，銀行必須將各類產品整合到一個APP中，以此讓客戶更好地識別和進入銀行，也能夠讓客戶全方位地使用銀行服務。因為如果有多個APP，勢必會增加客戶的識別難度，也會使銀行產品分散于各個APP中。

　　但是，這種整合恰恰是傳統銀行與第三方支付的差距。第三方支付中領先的支付寶、財付通都只是唯一的APP，但是銀行卻是多個APP。筆者2015年1月17日在Apple APP Store中的搜索，部分銀行的APP數量如下：工行4個、農行2個、中行25個、建行5個、平安12個、民生6個、銀聯17個。

　　除了入口的唯一性對產品整合的要求，銀行產品還出現了以下三方面的重大變化：

　　一是交易門檻降低。余額寶的1元起投完全拆除了理財市場的門檻，使理財市場的客戶從家庭月收入1萬元以上的5000多萬客戶擴大到月收入1萬元以下的近2億客戶[2]。

　　二是交易速度加快�；ヂ摼W使社會生活速度加快，也使得客戶等待的耐心下降�？蛻粜枰�快速完成交��，并即時得到反饋。這就要求銀行交易全流程電子化處理。對于目前需要人工審批的信用類產品，未來的發展將是兩大方向：或者是事先識別客戶，主動提前給予授信;或者是采取基于大數據的風險評估模型，在客戶申請時自動計算其風險評分，并即時給出同意與否的結果。

　　三是產品的載體從實到虛，即從實物載體到虛擬產品。銀行傳統上的存折、存單、交易傳票已經在很大程度上電子化，相當一部分客戶在交易時已經不需要。隨著手機作為電子錢包的功能越來越完善，信用卡也將虛擬化成為手機功能的一部分。實際上，相當一部分網上支付已經是基于信用卡、但是不需要實體卡了，比如快捷支付。在NFC支付標準統一之后，當手機可以作為線下支付的載體時(比如支付寶，已經實現了掃碼支付)，信用卡虛擬化的進程將大大加快。

　　(三)客戶：從單點接觸到隨時在線 　　當客戶的手機成為銀行渠道網絡的一部分，客戶與銀行的聯系就從過去間斷性地利用銀行終端，轉變為隨時隨地都可能與銀行進行交易或交流。這種接觸方式的改變，提高了客戶與銀行聯系的便利性，也提高了客戶金融交易的頻率。根據一項調查，普通人一天中使用APP的時間平均大約為94分鐘，收發電子郵件可能達到每天100次，每月使用手機銀行20-30次，每月使用網上銀行7-10次，但是一年中到銀行網點只有幾次。以前客戶可能間隔一定時間才到銀行辦理業務，現在一天進行幾筆支付交易很正常;傳統的定期存款最短三個月，現在做銀行理財是按天計算;以前貸款的客戶數量少、并且一輩子就一兩次，現在網上借貸隨借隨還已經逐漸普遍。

　　客戶交易頻率的提高，強化了金融“剛需”的性質，同時也為挖掘客戶需求、識別客戶風險提供了更多的可能和依據。

　　客戶與銀行關系變化的另一大特點是從交易到互動。與移動互聯的社交化趨勢相適應，客戶不僅關心具體交易的執行和完成，而且還需要在出現問題時即時與銀行溝通解決方法，或者在辦理理財、跨境、信貸等復雜業務時與銀行進行交流，獲取決策所需要的充分信息和專業建議，甚至是與銀行客戶經理進行個性化、生活化的溝通。這種變化既為銀行深化客戶關系、推送業務信息、挖掘業務機會提供了空間，也要求銀行學會在與客戶在隨時互動中滿足需求和進行動態的客戶關系管理，倒逼銀行對服務流程進行根本性的改進，以做到集全行智慧支持客戶經理的前線服務。

　　在客戶大幅度降低到網點的頻率的情況下，電話呼叫中心是目前客戶隨時與銀行聯系的主要方式。但是，由于客服人員接聽電話的隨機性和陌生感，客戶(尤其是中高端客戶)難以進行持續、深入的溝通。因此，銀行需要建立一個專門平臺來提供與客戶進行聯系的渠道，為客戶經理提供與客戶持續性的聯系，并以消除客戶通過微信、QQ等公共平臺進行溝通的不安全感，保證金融交易信息的私密性。

　　在這方面，工商銀行已經先行探索，于2014年12月推出“融e聯”即時通訊平臺，為客戶提供語音、文字、圖片、視頻等方式的即時通信服務，并在客戶經理、呼叫中心、行內單位和行外客戶之間建立起交流圈，形成信息急速匯集、快速傳播①。

　　二、線下：物理網點的智能化轉型

　　在互聯網金融的沖擊下，作為線下渠道中最重要的銀行網點，需要重新轉型。比如，工商銀行在全國的智能網點已有7家，建設銀行在12座大型城市的智慧銀行已經開業，中國銀行也將在2015年重點布局智能網點[3]。

　　與傳統銀行網點相比，智能型網點更注重客戶體驗，對業務流程也進行了再造。具體來說，客戶可在網點自助了解銀行產品、辦理業務，同時，在流程方面也由人工向智能方向發展，鋪設了智能設備、VTM(遠程視頻柜員機)等。

　　根據筆者的觀察，目前智能網點的定位主要是“連接線上”，包括更多的智能設備、產品二維碼掃描墻、遠程視頻服務等等。其出發點是希望通過智能轉型，將傳統網點接入互聯網線上，以發揮原有的、已經有巨大投入的線下網點優勢，實現O2O線上和線下的協同。但是，無論是從線上到線下，還是從線下到線上，從來就不是簡單的復制和遷移，而是應該針對網點功能變化趨勢、創造出特定場景、提供差異化、有價值的服務。傳統銀行網點在轉型中，需要思考以下幾個關鍵問題：

　　(一)連接還是場景

　　在手機日益成為銀行網絡的渠道端口的情況下，傳統網點的轉型已經不能從渠道的角度考慮，不能以“連接”或者以“渠道端”為出發點，而必須以“場景創造”為出發點。

　　在客戶手機成為銀行渠道入口的情況下，銀行要做的應該是讓客戶盡可能地通過手機獲取信息、辦理業務，而不是讓客戶到銀行網點進行“再連接”。在信息傳遞速度日益加快的今天，銀行應該是讓客戶通過自己的手機即時獲取信息和進行交易來提升客戶體驗，而不是讓客戶到網點來體驗銀行服務。從另一個方面來看，在智能手機功能快速發展的情況下，銀行投入巨資打造的智能網點，其新穎性將很快消失。

　　場景創造應該從兩個方面考慮：一是從客戶被動的角度考慮，哪些業務辦理或者信息溝通是線上無法處理或者效果很差、客戶需要到網點來辦理的，銀行如何在網點為其高效地辦理;二是從銀行主動的角度考慮，銀行如何有針對性地吸引目標客戶到網點，進行深度溝通，通過提供個性化的服務挖掘業務機會。甚至網點只是體現銀行存在的標志，只是客戶經理辦公的場所，客戶經理依托網點擴展場景，走出去上門為客戶提供服務。

　　場景創造和連接線上兩種不同出發點對網點的環境、設備和人員的要求是完全不同的。前者需要營造交流的氛圍，提供一對一的服務，對人員素質要求更高，信息展現或者交易辦理不是主要的，甚至可以完全在客戶的手機上進行。后者則是以設備智能化為重點，展現的客戶面前的是各種自助智能設備。

　　未來，在“人機交互”成為主流的情況下，網點不再成為交易的主要場所，而是成為銀行與客戶之間“人人交互”的主要平臺，成為客戶經理“走出去”就近服務的支撐節點，通過場景創造和擴展，體現獨特價值。

　　雖然，目前銀行客戶的交易習慣仍然處于從線下到線上的轉型當中、網點的交易性、查詢性、解決問題性的服務壓力仍然很大，銀行為手機客戶端提供的服務和交易仍然有限，銀行網點轉型完全基于場景創造還不現實。但是，銀行應該認識到移動互聯網時代網點轉型的連接線上和場景創造兩種不同出發點的差異，并在實踐中逐步探索場景創造，發揮網點的獨特價值。

　　(二)業務交易還是營銷服務

　　傳統的銀行網點主要有四大功能：一是交易，辦理各種業務;二是獲客，即營銷拓展新客戶;三是解難，幫助客戶解決各種問題;四是為客戶提供個性化的方案設計和增值服務。

　　目前，一般性的金融信息已經是線上隨手可得，在不遠的未來，銀行支付、匯兌類交易將陸續標準化和線上化，小額貸款和投資的線上化程度也會迅速提高。從支付交易結構可以看出，容易線上化的信用卡交易和匯兌業務的筆數占到了非現金支付筆數的99%;移動支付的交易筆數更是保持了三位數的增長，占非現金支付筆數的比例從2013年的3.34%，僅三個季度就提升到7.92%。從現金交易來看，隨著網絡支付的發展，其需求也是逐步下降的，這從M0供應量的變化就可以看出，2011―2014年M0增長率分別為13.71%、7.71%、7.16%、2.88%①，下降趨勢明顯。在這種趨勢下，銀行網點的業務交易和信息提供的功能將逐步弱化。

　　根據抽樣調查顯示，50.4%的用戶是在營業廳看到或聽到有關手機銀行的介紹，71.0%的用戶是直接到營業廳開通手機銀行的②。這說明在互聯網金融逐步普及的過程中，在監管機構對開戶要求還滯后于技術發展的情況下，客戶還是需要從傳統的入口進入網絡金融世界。

　　為客戶解決諸如ATM吞卡、折卡掛失等問題也是當前網店的基本功能，也是需要通過電子化提升客戶體驗的重要方面。隨著支付類產品的電子化、虛擬化，隨著存款、信用卡成為手機中的一個APP的時候，網點這方面的服務需求將大幅下降(畢竟會有一部分年齡偏大的客戶拒絕使用手機銀行)。支付寶已經是很好的例子。

　　隨著金融交易自助程性和金融信息可獲得性的提高，交易操作和一般性的信息提供已經不是客戶到網點的目的所在，未來網點應該主要著眼于為客戶提供個性化的產品設計和增值服務，尤其是涉及到信用風險和市場風險管理的、對于客戶而言需要審慎決策的大額貸款和投資服務，為客戶解決復雜問題、提供個性化服務、深化客戶關系將成為網點工作的主流。

　　參考文獻：

　　[1]Brett King.Bank 3.0[M]. John Wiley & Sons， 2013.

　　[2]波士頓咨詢公司(BCG).互聯網金融生態系統2020――新動力、新格局、新戰略[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/link?url=2YNdGqPRUfxGzPL6SYsCrBvMF_XYKRPjybH-RGzzx1wgnzQF32T8uz2aDJzfGQHG51RsF nKtNnw7nvYG0WD

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　　[3]余思.銀行做智能銀行，形象工程or客戶需要[N].經濟觀察報，2015-02-07.