近年來，中國石油產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張，油田員工多元化成為現(xiàn)代化大油田建設(shè)的大勢(shì)所趨，實(shí)現(xiàn)好石油單位作業(yè)區(qū)員工融合成為石油系統(tǒng)關(guān)注的重心。本文是一篇企業(yè)管理論文發(fā)表代理投稿的論文范文，主要論述了石油單位作業(yè)區(qū)員工融合研究。

　　摘 要：為適應(yīng)油田員工隊(duì)伍來源多元化的新形勢(shì)，推動(dòng)來自不同油田的員工有效融合。以中石油采油六廠楊井作業(yè)區(qū)為例，對(duì)其實(shí)現(xiàn)長慶、華北兩支隊(duì)伍融合的方法、現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)出“文化管心，制度管事”的融合經(jīng)驗(yàn)，即“共組共建共享的家文化”的理念引領(lǐng)、“用心管理，管好人心”的班子帶領(lǐng)、“標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、個(gè)性化”的制度管理、“協(xié)作化、信息化”的措施支撐，為石油單位作業(yè)區(qū)員工融合樹立了典型。

　　關(guān)鍵詞：長慶,管理,文化,融合

　　長慶油田采油六廠楊井采油作業(yè)區(qū)作為迅速發(fā)展起來的新型采油區(qū)塊。在嚴(yán)格控制用工規(guī)模的約束下，于2013年4月從華北油田借調(diào)員工以保證生產(chǎn)。作業(yè)區(qū)立足生產(chǎn)實(shí)際，實(shí)現(xiàn)了兩支隊(duì)伍的目標(biāo)、文化、管理和技術(shù)融合，基本達(dá)到了思想同源、目標(biāo)同向、發(fā)展同謀。文章以深入總結(jié)管理融合的成功經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)以原油生產(chǎn)為中心的“三步走”跨越式發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，在對(duì)楊井作業(yè)區(qū)融合內(nèi)涵進(jìn)行剖析梳理的基礎(chǔ)上，依托SPSS軟件，對(duì)作業(yè)區(qū)融合方法和現(xiàn)狀、成效進(jìn)行了分析，并總結(jié)出員工融合的基本經(jīng)驗(yàn)。

　　一、石油單位作業(yè)區(qū)員工融合的內(nèi)涵：目標(biāo)、文化、管理、技術(shù)

　　(一)目標(biāo)融合：助推石油企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　在現(xiàn)代化大油田建設(shè)的背景下，在探索不可再生資源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的過程中，研究資源逐步枯竭條件下如何保障員工利益和資源還有一定存量時(shí)提高生產(chǎn)效率的問題。在為其他具有技術(shù)、人員優(yōu)勢(shì)的國有企業(yè)提供轉(zhuǎn)型及改革經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也為企業(yè)間以勞務(wù)派遣為代表的合作提供有益借鑒。

　　(二)文化融合：促進(jìn)兩代石油人、兩個(gè)石油企業(yè)文化融合

　　一方面，針對(duì)同一作業(yè)區(qū)老新石油人比例成“啞鈴型”，老石油人“年紀(jì)偏大、經(jīng)驗(yàn)豐富、使命感強(qiáng)、規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)”和新石油人“年輕化、知識(shí)豐富、更具創(chuàng)新性”的特點(diǎn)，重點(diǎn)探索主要從事生產(chǎn)崗的老石油人與主要從事管理崗、技術(shù)崗的新石油人融合方式，推動(dòng)兩代石油人石油精神、石油使命的傳承發(fā)展。另一方面，立足融入石油企業(yè)文化精髓，探索文化重構(gòu)、價(jià)值整合的有益路徑，推動(dòng)石油事業(yè)與時(shí)俱進(jìn)。

　　(三)管理融合：推動(dòng)規(guī)范化管理與人性化管理融合

　　在“抓生產(chǎn)、保產(chǎn)量、促效益”的宏觀目標(biāo)引領(lǐng)下，在促進(jìn)企業(yè)向心力、凝聚力的價(jià)值導(dǎo)向下，采取融合油田共組領(lǐng)導(dǎo)班子方式，按照現(xiàn)代化企業(yè)的建設(shè)要求，推動(dòng)以組織建設(shè)、制度建設(shè)為核心的規(guī)范化管理;同時(shí)，重點(diǎn)針對(duì)援建員工，實(shí)施以人為本為核心的人性化管理，推動(dòng)制度管理和情感管理的全面融合，建立經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、管理制度完善、文化魅力突出的新型石油作業(yè)區(qū)。

　　(四)技術(shù)融合：實(shí)現(xiàn)油田開采技術(shù)融合

　　一方面，依托核心技術(shù)攻關(guān)和對(duì)有形化技術(shù)的積累，通過技術(shù)會(huì)議、技術(shù)競(jìng)賽等方式，促進(jìn)融合企業(yè)員工技術(shù)交流，特別是推動(dòng)援建員工盡快掌握作業(yè)區(qū)技術(shù);另一方面，加強(qiáng)雙方員工技術(shù)培訓(xùn)，促進(jìn)雙方員工立足技術(shù)優(yōu)勢(shì)，共同解決作業(yè)區(qū)技術(shù)難題，助推油田開采技術(shù)創(chuàng)新。

　　二、楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本方法與現(xiàn)狀成效

　　(一)楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本方法

　　1.加快黨組對(duì)接，助力工團(tuán)建設(shè)。一是加快雙方黨組織對(duì)接，由作業(yè)區(qū)黨總支牽頭，針對(duì)新到崗的華北員工，成立專門對(duì)接小組，領(lǐng)導(dǎo)完成華北5個(gè)臨時(shí)黨小組和楊井原4個(gè)黨小組對(duì)接工作，并形成以“項(xiàng)目部臨時(shí)黨支部與作業(yè)區(qū)黨總支月度對(duì)接”，“項(xiàng)目部黨小組與生產(chǎn)單元黨支部周對(duì)接”為核心的融合反饋制度;二是搭建黨務(wù)飛信平臺(tái)，為加強(qiáng)信息溝通，項(xiàng)目部黨支部、生產(chǎn)單元黨小組建立飛信短信平臺(tái)，為傳達(dá)工作信息、宣傳正能量擴(kuò)大了渠道。三是推動(dòng)黨群活動(dòng)開展，組織開展座談會(huì)、安全巡視活動(dòng)、員工思想動(dòng)態(tài)調(diào)查、大型文化活動(dòng)等70余次主題教育、文化娛樂活動(dòng)，為營造和諧人際關(guān)系創(chuàng)造了條件。

　　2.深化管理改革，推行整章建制。一是注重兩級(jí)班子建設(shè)，明確分工、交叉、互補(bǔ)、目標(biāo)一致、發(fā)揮合力;二是致力于基層自主管理能力的培養(yǎng)，把脈隊(duì)伍特質(zhì)，有效鞭策激勵(lì)，在機(jī)關(guān)和生產(chǎn)單元推選華北油田骨干擔(dān)任重要技術(shù)管理工作，突出“領(lǐng)頭雁”，管好“火車頭”，激發(fā)基層人員主觀能動(dòng)性。三是強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)在人員生活、生產(chǎn)中的保障地位，通過制定完善的《全區(qū)平穩(wěn)運(yùn)行方案》《設(shè)備管理規(guī)定》《日產(chǎn)量應(yīng)急預(yù)案》《持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)整改、技能提升的暫行規(guī)定》《油井看護(hù)崗井?dāng)?shù)激勵(lì)制度》《楊井項(xiàng)目部生產(chǎn)單元獎(jiǎng)懲暫行規(guī)定》《崗位操作手冊(cè)》等制度辦法，從安全生產(chǎn)、績(jī)效考核、日常管理、綜合治理等方面為雙方員工的融合發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

　　3.狠抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促進(jìn)技術(shù)交流。一是印發(fā)《單井員工工作內(nèi)容及要求》，組織“分解式”崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序培訓(xùn)和陜北御寒課程，強(qiáng)化230名華北操作層員工的基本操作技能，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)崗位骨干培育。二是加強(qiáng)班站長的培訓(xùn)，采取以會(huì)代訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)專題培訓(xùn)等方法，查找工作標(biāo)準(zhǔn)和作風(fēng)差距。三是推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程，先后組織、參與油田公司和內(nèi)部數(shù)字化培訓(xùn)班12次，受訓(xùn)人員106人，大幅提高了員工的數(shù)字化操作和運(yùn)用能力。

　　4.突出文化引領(lǐng)，關(guān)注員工生活。一方面突出“家”文化感召作用，以油田公司企業(yè)文化示范單位長七轉(zhuǎn)為樣本，完善關(guān)愛機(jī)制，積極配合廠部開展員工職業(yè)健康體檢，共計(jì)體檢208人，體檢率達(dá)98%，并定期對(duì)員工食堂、宿舍等后勤活動(dòng)進(jìn)行檢查。另一方面，倡導(dǎo)井站互助，通過在全區(qū)推行領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員及管理人員和單井員工“一對(duì)一”結(jié)對(duì)幫扶制度，做到“10天上一次井、解決一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問題、代買一次生活物品，完成一次電話溝通”，為員工解決生產(chǎn)生活問題。

　　(二)楊井作業(yè)區(qū)員工融合的現(xiàn)狀

　　作業(yè)區(qū)原有長慶員工247名，借調(diào)246名華北員工。問卷發(fā)放349份，經(jīng)篩選最終保留341份，其中長慶員工問卷97份、華北員工問卷244份，整體有效回收率達(dá)到98.3%，能夠滿足數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的需要。 　　一是技術(shù)經(jīng)驗(yàn)融合方面，雙方員工認(rèn)為技術(shù)交流較為經(jīng)常，勞動(dòng)生產(chǎn)率水平明顯提升。42%的華北員工認(rèn)為技術(shù)交流較為經(jīng)常，92%對(duì)自己技術(shù)提升程度較為滿意，72%認(rèn)為遇到技術(shù)難題能夠及時(shí)得到幫助。在工作量和工作強(qiáng)度的調(diào)查中，65%以上的長慶員工認(rèn)為前后工作量和工作強(qiáng)度基本不變，而58.63%華北員工認(rèn)為工作強(qiáng)度有所提升，可以說明，大量華北員工的到來，分擔(dān)了長慶員工的工作壓力，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的整體提升。

　　二是管理制度融合方面：雙方員工認(rèn)為作業(yè)區(qū)管理改進(jìn)效果明顯，華北員工較長慶員工更為滿意。目前，26%的長慶員工認(rèn)為作業(yè)區(qū)管理水平在華北員工到來后有所提升，65%的長慶員工對(duì)管理創(chuàng)新和改進(jìn)持滿意態(tài)度。其中，華北員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、黨建和工會(huì)管理的滿意度均達(dá)到80%以上;對(duì)包括請(qǐng)假、作息時(shí)間和飛信平臺(tái)建設(shè)在內(nèi)的工作制度滿意度也全部超過60%。

　　三是員工關(guān)系融合方面：雙方員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)、員工關(guān)系基本融洽，華北員工對(duì)長慶員工評(píng)價(jià)突出。94.9%的長慶員工、81.20%的華北員工認(rèn)為雙方人際關(guān)系融洽。其中，65%以上的長慶員工對(duì)華北員工行為禮節(jié)、配合協(xié)作、工作質(zhì)量、工作效率、技術(shù)水平及經(jīng)驗(yàn)表示滿意，70%以上的華北員工對(duì)長慶員工行為禮節(jié)、配合協(xié)作、工作質(zhì)量、工作效率、技術(shù)水平及經(jīng)驗(yàn)表示滿意。

　　綜合看來，雙方員工對(duì)融合情況基本滿意，長慶員工整體滿意度高于華北員工。據(jù)統(tǒng)計(jì)，73.96%的長慶員工、37.71%的華北員工對(duì)融合情況滿意，62.39%的華北員工認(rèn)為3個(gè)月以內(nèi)就能適應(yīng)楊井工作環(huán)境，且78%的華北員工表示在外派結(jié)束后愿意繼續(xù)留在楊井作業(yè)區(qū)。

　　(三)楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本成效

　　一是原油生產(chǎn)大幅攀升。實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)原油25.7924×104噸，完成年度任務(wù)的85.97%，其中，老井24.76×104噸，完成計(jì)劃的99.05%。全區(qū)安全生產(chǎn)態(tài)勢(shì)平穩(wěn)，綜合治理達(dá)標(biāo)。二是技術(shù)交流成效顯著。全年實(shí)現(xiàn)兼職教師、技術(shù)帶頭人累計(jì)培訓(xùn)960課時(shí)，培訓(xùn)2 980人次，基本實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)注水、污水處整理、井筒分析等生產(chǎn)技術(shù)全面提升。三是管理水平全面提升。在深入學(xué)習(xí)華北先進(jìn)管理的基礎(chǔ)上，有效推動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營管理水平以及三基工作的全面提升。首先，在領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)上，全面落實(shí)“三重一大”制度和嚴(yán)格例行考核，明確機(jī)關(guān)兩室一中心和基層管理人員的分工和職責(zé);其次，在經(jīng)營管理上，基本確定“事前有預(yù)算、過程有控制、實(shí)施有監(jiān)督、績(jī)效有評(píng)價(jià)、事后有考核”的“五有”管理法，理順企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營;最后，探索“一站五井”模式和設(shè)備專項(xiàng)整治、現(xiàn)場(chǎng)突擊整治、井站交接班制度等管理方式，推動(dòng)了一線生產(chǎn)安全有序高效運(yùn)行。

　　三、石油單位作業(yè)區(qū)員工融合的經(jīng)驗(yàn)啟示：文化管心、制度管事

　　1.以“共組共建共享的家文化”理念引領(lǐng)，增強(qiáng)員工的主人翁精神。緊緊圍繞“家文化”Learning(學(xué)習(xí)態(tài)度)、Operate(執(zhí)行能力)、Valued(價(jià)值創(chuàng)造)、Effective(效能評(píng)估)四大內(nèi)核，強(qiáng)化員工思想文化建設(shè)。一方面，以黨、工、團(tuán)等企業(yè)自律組織為依托，通過思想動(dòng)態(tài)調(diào)查、宣貫會(huì)、合理化意見征集、動(dòng)員會(huì)等形式，加強(qiáng)員工思想建設(shè);另一方面，以員工個(gè)人、團(tuán)體為載體，通過各級(jí)各類評(píng)先選優(yōu)活動(dòng)，再樹石油精神，勇?lián)?ldquo;我為祖國獻(xiàn)石油”、保障國家能源安全的崇高使命和歷史重任。

　　2.以“用心管理，管好人心”的班子帶領(lǐng)，提高作業(yè)區(qū)管理效率。一是關(guān)注組織機(jī)構(gòu)、特別是領(lǐng)導(dǎo)層建設(shè)，通過合理安排雙方管理人才，改善調(diào)整決策層人員結(jié)構(gòu)，增加組織的穩(wěn)定性和決策的科學(xué)性;二是增強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)，優(yōu)化過程管理，通過嚴(yán)格控制成本、細(xì)化分級(jí)分類管理制度、推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理精細(xì)化、深化班組建設(shè)等手段，促進(jìn)各生產(chǎn)、管理環(huán)節(jié)的規(guī)范化;三是強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)的根本，特別是對(duì)于外來人員，不僅要從辦公環(huán)境、生活條件、福利待遇等現(xiàn)實(shí)要素方面保障物質(zhì)需求，還要關(guān)心其成長與發(fā)展，激發(fā)員工潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

　　3.用“標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、個(gè)性化”的制度管理，保障作業(yè)區(qū)穩(wěn)步發(fā)展。一方面，通過組織整理匯編舊制度，建立健全新制度，設(shè)計(jì)開展標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，全面提升生產(chǎn)、管理的科學(xué)化水平。另一方面，建立分級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)任機(jī)制，完善安全例行檢查、方案審批和施工監(jiān)督等制度，推動(dòng)安全生產(chǎn)平穩(wěn)高效運(yùn)行，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

　　4.以“協(xié)作化、信息化”措施支撐，推動(dòng)作業(yè)區(qū)持續(xù)發(fā)展。一是以生產(chǎn)實(shí)際為基礎(chǔ)，強(qiáng)化員工崗前安全技能培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)與考核，特別是注重對(duì)外來員工的實(shí)地考核、再培訓(xùn)和環(huán)境適應(yīng)工作，促進(jìn)員工技能的整體提升;二是重視人員技術(shù)交流，通過技術(shù)比武、技術(shù)“一幫一”等方式，促進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)溝通，探索互助型發(fā)展模式;三是不斷推動(dòng)技術(shù)變革，嚴(yán)抓數(shù)字化平臺(tái)管理，提高數(shù)字化系統(tǒng)運(yùn)行功效，提升數(shù)字化站點(diǎn)員工水平，為老油田的深度開發(fā)提供技術(shù)支撐。

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