目前，許多大型企業(yè)均陸續(xù)采用了世界馳名的管理軟件，全面預(yù)算也搭上管理軟件更新?lián)Q代的快車全面鋪開。我們公司也于2008年4月1日起開始啟用現(xiàn)金流預(yù)算管理模塊，接著又啟用了經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算模塊等。預(yù)算管理模塊的配置標志著全面預(yù)算管理在我公司已經(jīng)開始實施，意味著我公司的企業(yè)管理上了一個新的臺階。
　　但是在全面預(yù)算管理具體實施的過程中，一部分人認為是額外增加了預(yù)算這項工作，條條框框還多，做一項簡單的業(yè)務(wù)（比如報銷一筆辦公費），除了正常的報銷程序外，還要看有沒有費用預(yù)算，有沒有現(xiàn)金流預(yù)算，兩項預(yù)算是不是足夠，其中一項沒有滿足條件就無法報銷。這樣簡單的業(yè)務(wù)可能來來回回折騰多次，工作量加大且不說，關(guān)鍵是認為沒有產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益，沒有起到管理的作用，嚴重影響了日常業(yè)務(wù)的開展，程序繁瑣，效率低下。
　　其次預(yù)算指標分解之前的準備工作做得不扎實。公司只把生產(chǎn)、銷售等幾個主要指標拿出來讓相關(guān)人員進行了大討論，而對其他指標就采取了比照往年的辦法，有的簡單地加了個系數(shù)就草草確定。
　　全面預(yù)算的控制也不嚴格。預(yù)算指標雖然下達了，但是責任不明確，職責劃分不清楚，實際執(zhí)行起來有不經(jīng)審批隨意突破的現(xiàn)象，嚴重影響了預(yù)算指標的嚴肅性。
　　全面預(yù)算績效考核有時顯得不公平。由于受到市場形勢的變化，有些指標確實已經(jīng)不可能實現(xiàn)了，沒有適時給予修正。有的單位沒有完成任務(wù)，卻不從自身找原因，而是扯皮推諉，要求剔除超額部分。而且考評一般重視數(shù)量和質(zhì)量指標，忽視服務(wù)，有時還會出現(xiàn)干好干壞拿的獎金一個樣的情況。
　　雖然上述只是個別現(xiàn)象，但是對于我們公司來說，全面預(yù)算剛剛起步，這時出現(xiàn)的一些反面東西有時會被放大，對實施全面預(yù)算管理產(chǎn)生一定的阻礙作用。
　　針對全面預(yù)算實施過程中存在的問題，筆者進行了大量的調(diào)查和研究，并結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)的做法做了認真地總結(jié)和分析，認為我們最根本的原因是對全面預(yù)算管理的認識不夠，從預(yù)算的開始編制就沒有正確對待。全面預(yù)算管理區(qū)別于以往所說的計劃、預(yù)測，有著一個全新的內(nèi)涵，實行全面預(yù)算管理對企業(yè)來說將是一次革命，對企業(yè)管理的提升起著巨大的作用。其次是實行全面預(yù)算執(zhí)行力度不夠，沒有腳踏實地切實有效地做。
　　其實，從上個世紀20年代開始，全面預(yù)算在美國通用電器公司、通用汽車公司、杜邦公司成功運用，標志著全面預(yù)算管理成為一個融合計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等多功能的綜合管理工具，對現(xiàn)代企業(yè)的成熟和發(fā)展起著重大的推動作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。美國、日本和英國的企業(yè)實行全面預(yù)算管理所占的比例分別為91%、93%和100%。隨著中國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)新的經(jīng)營理念的形成，中國大型企業(yè)也開始實施全面預(yù)算管理，如中國移動、上海寶鋼、鞍鋼等，全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)界引起了特別的關(guān)注。
　　下面將從統(tǒng)一思想提高認識和如何具體實施兩個方面來闡述全面預(yù)算的重要性和有效實施，進而倡導(dǎo)全面預(yù)算管理在國內(nèi)所有企業(yè)能夠深入開展和扎實推進。
　　首先從以下幾個方面談一談全面預(yù)算管理的重要性。
　　一、全面預(yù)算可以很好地解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。全面預(yù)算管理的實質(zhì)是憑借統(tǒng)一的財務(wù)管理調(diào)控手段和統(tǒng)一的信息平臺，通過適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個部門和單位，以此來處理總部與職能部門和分、子公司之間在財務(wù)管理上的集中與分散，明確了總部、各職能部門、分、子公司及相關(guān)的人員各自的責、權(quán)、利，促進各部門所有人員通力合作。也使企業(yè)高層管理者及時準確掌握生產(chǎn)經(jīng)營和資本性支出的相關(guān)信息，便于作出正確的決策。美國杜邦通用模式就是在分散權(quán)責，集中監(jiān)督基礎(chǔ)上實行預(yù)算管理，才使美國企業(yè)有可能成為分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。
　　二、充分了解家底，有效配置企業(yè)資源。由于大型企業(yè)的分支機構(gòu)多，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與規(guī)模不同，經(jīng)營范圍也存在差異，管理者只有將管理觸角伸向企業(yè)經(jīng)營過程的方方面面，對其實行監(jiān)督、控制和考核，使各單位相互溝通，強化成本管理，挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。也使物流、資金流和由此產(chǎn)生的信息流最優(yōu)化、更暢通，最大限度地滿足管理者統(tǒng)攬全局的能力。通過全面預(yù)算管理，最終達到對有限的資源進行合理地安排使用，避免資源的低效使用和浪費。在我們公司最能體現(xiàn)這一作用的便是對于現(xiàn)金流的管理了，把有限的資金集中起來用在公司重點項目的建設(shè)上，好鋼用在了刀刃上。
　　三、面對不斷變化的市場形勢，一般的生產(chǎn)經(jīng)營計劃滿足不了對成本、費用、資本性支出以及現(xiàn)金流的管理，只有全面預(yù)算才具備這種功能。全面預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標與成本費用控制、現(xiàn)金流管理及其他日常管理等科學(xué)有機地結(jié)合起來，并且與會計核算系統(tǒng)對接，形成一個集管理、核算、考核的有機整體，多級聯(lián)動，相互監(jiān)督。哪一個環(huán)節(jié)脫離了預(yù)算的軌道就會出現(xiàn)報警提示，相關(guān)部門和人員就要及時分析。企業(yè)各部門各單位只有按照全面預(yù)算管理的要求履行好自己的職責，才能確保集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
　　四、避免企業(yè)經(jīng)營風險，促使企業(yè)平穩(wěn)運行。全面預(yù)算是公司管理層全方位全過程控制企業(yè)的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施，降低了公司日常的經(jīng)營風險。通過揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，預(yù)測其中的風險點所在，并預(yù)先采取風險防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。以全面預(yù)算中的現(xiàn)金流預(yù)算為例，企業(yè)依據(jù)未來可實現(xiàn)的現(xiàn)金流入流出情況進行資金的籌措和安排使用，及早著手，合理安排，不至于將來出現(xiàn)現(xiàn)金流鏈條的斷開而難以為繼的局面。其實許多企業(yè)的損失或者倒閉大部分是由于資金的周轉(zhuǎn)不靈造成的。
　　全面預(yù)算管理對深化企業(yè)管理發(fā)揮著重要作用，但是這個重要性一定要讓所有員工都明白，從內(nèi)心深處來支持這項新的工作，大家勁往一處使，采用科學(xué)合理的辦法把全面預(yù)算管理落到實處，真正實現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)的飛躍。下面將從幾個方面來談一談具體做法。
　　一、成立隸屬于公司負責人管理的專門預(yù)算管理機構(gòu)，直接受公司負責人的領(lǐng)導(dǎo)。全面預(yù)算管理的機構(gòu)與人員在公司負責人的監(jiān)督和支持下，制定并嚴格執(zhí)行預(yù)算指標管理，避免其他部門的干預(yù)，不折不扣地實施公司的全面預(yù)算管理目標。預(yù)算管理機構(gòu)擁有較為全面的數(shù)據(jù)指標，站在集團公司整體利益的角度來分析和處理問題，這樣就從企業(yè)戰(zhàn)略高度來匯集各方力量來實現(xiàn)資源配置和績效考核。
　　二、發(fā)揮各部門各崗位積極性，充分了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定出切實可行的全面預(yù)算管理目標。首先要詳細了解企業(yè)的外部環(huán)境，要把握宏觀經(jīng)濟政策、國家產(chǎn)業(yè)政策等，以市場為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時加大新產(chǎn)品、新工藝的研究，使企業(yè)緊跟時代的腳步，與時俱進。其次是要研究企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)。編制預(yù)算要涉及企業(yè)所有部門和所有業(yè)務(wù)，要熟知業(yè)務(wù)，只有經(jīng)過全員參與、全面討論，集思廣益，才能充分暴露問題，針對具體問題對未來進行科學(xué)全面的業(yè)務(wù)預(yù)測，這樣編制出來的預(yù)算才具備指導(dǎo)作用，比較符合實際情況，各部門執(zhí)行起來也不會有大的分歧，最后的考核也能讓人心服口服，起到獎優(yōu)罰劣的作用。
　　三、根據(jù)集團公司管理權(quán)責劃分，實行分級預(yù)算。集團總部一般應(yīng)側(cè)重于投資與融資預(yù)算。加強對資金的投資管理，對項目的期限結(jié)構(gòu)及資金投向進行詳細的預(yù)算，避免頻頻出現(xiàn)嚴重超概算的情況；根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，及時籌措資金，并統(tǒng)一安排、集中管理。子公司則側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，包括原輔材料的采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金流預(yù)算等。
　　四、制定全面預(yù)算的編制方法。公司的業(yè)務(wù)預(yù)測部分已經(jīng)確定，預(yù)算管理部門就可以根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)測情況設(shè)置預(yù)算表格，表格要能夠反映出要比對的上期、本期、下期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，條件好的企業(yè)也可以反映出企業(yè)歷史最好水平，或者是同行業(yè)最好水平，還要有引起數(shù)據(jù)變化的詳細說明。企業(yè)應(yīng)編制年度預(yù)算和月度預(yù)算，方法是先自下而上，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容來申報預(yù)算，預(yù)算管理部門根據(jù)企業(yè)資源的占用情況以及項目的輕重緩急進行調(diào)整，報告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，做出預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)，提出企業(yè)重點關(guān)注的項目。再自上而下返回由各業(yè)務(wù)部門進行修訂，通過往返多次的討論，最后形成全面預(yù)算方案，報公司負責人批準執(zhí)行。
　　五、形成全面預(yù)算適時調(diào)整機制。預(yù)算管理部門對全面預(yù)算的實施要進行全程監(jiān)控，對其中需要重點落實的環(huán)節(jié)要求制定實施方案和記錄實施日志，對于預(yù)算反映出來的問題和偏差，要及時地分析產(chǎn)生的原因。屬于嚴重偏離實際情況導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算指標的，要經(jīng)過嚴格的審批才能調(diào)整預(yù)算。這里涉及兩個問題，一個是審批的嚴肅性，全面預(yù)算一經(jīng)確定就要嚴格執(zhí)行。但是由于不可預(yù)見或者意外事件等情況的出現(xiàn)，就要實事求是地面對。另外一個是對調(diào)整及時性要求很高，由于客觀條件變化不可逆轉(zhuǎn)，只有快速調(diào)整，積極應(yīng)對，才能反映出企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力。
　　六、全面預(yù)算要以科學(xué)的方法和嚴格考核作為實施全面預(yù)算的保障。要求每名員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部必須將個人利益與相關(guān)的預(yù)算指標掛鉤，自愿接受相關(guān)約束，在獎懲的激勵下，帶領(lǐng)廣大員工創(chuàng)造性地開展業(yè)務(wù)，全面實現(xiàn)各項預(yù)算指標。而科學(xué)度量、準確評價則是嚴格考核的前提。如何對廣大員工的工作成果進行科學(xué)的定性和定量也是全面預(yù)算管理中一個非常重要的問題。只有堅持公平、公開、獎懲分明的原則，在大量的績效考評辦法中針對不同的崗位選用可行的辦法，可以是一種辦法，也可以是多種辦法的結(jié)合，使結(jié)果不僅合法，而且合乎情理。方法一經(jīng)確定就不可隨便更換。
　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理的重要性正漸入人心，其有效實施也在大力推進。我們公司正在對全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題也進行了深刻反省，對員工中存在的情緒也進行了剖析，指出全面預(yù)算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，首先是要做人的工作，要提高認識，統(tǒng)一思想。其次是要采用科學(xué)的方法，先進的手段，并付出巨大努力，使我們企業(yè)的所有資源一把筷子抱成團，發(fā)揮最大作用，最終實現(xiàn)我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標。