摘要：介紹了供應(yīng)鏈管理理念在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用，并對其核心要素之一的不確定因素進行了相關(guān)分析和探討，供房地產(chǎn)企業(yè)在管理中借鑒和參考，助于整合行業(yè)資源，優(yōu)化管理，從而增強企業(yè)核心競爭力。
　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)供應(yīng)鏈
　　引言：
　　房地產(chǎn)企業(yè)明顯的地域性特征及房地產(chǎn)產(chǎn)品明顯的個性化特征往往使我們忽視經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟對其產(chǎn)生的影響，近年來，房地產(chǎn)業(yè)競爭日益加劇，行業(yè)經(jīng)營成本上升、利潤逐步下降，在這樣的環(huán)境下，將現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域信息化管理的一些理念和手段如企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識管理等注入房地產(chǎn)中有助于整合行業(yè)資源，優(yōu)化管理。當(dāng)前，運用供應(yīng)鏈管理來優(yōu)化房地產(chǎn)價值鏈，并通過合適的合伙模式來維系，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)降低其開發(fā)成本、提高項目品質(zhì)、增強核心競爭力、走出困境具有重要意義。
　　所謂供應(yīng)鏈管理，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔(dān)采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈管理的靈魂。供應(yīng)鏈管理最主要的思想是系統(tǒng)理論，它是在滿足顧客需要的同時，為了使供應(yīng)鏈整體成本最小、效益最大而對相關(guān)實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)、控制的方法。
　　傳統(tǒng)管理模式與供應(yīng)鏈管理的對比：第一，在企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式中，一般是采用縱向一體化為主的指導(dǎo)思想，此時企業(yè)為了最大份額的掌握市場份額不得不牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)運作模式上采用的高度自治的策略，一個企業(yè)囊括了盡可能多的活動，最終形成了一個超級組織。它的核型特征是以追求穩(wěn)定和控制為主。這種縱向一體化的管理模式在非市場經(jīng)濟時期是可行的，但是在高度市場化的今天它就顯示出了很多的弊端。例如增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)、影響企業(yè)績效、影響企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度、逼迫企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動，且企業(yè)在每個領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。第二，供應(yīng)鏈管理：“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理，它強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，它是通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行高度集成，實現(xiàn)電子化的物流、信息流和資金流，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程以及企業(yè)供應(yīng)商的信息整合與一體化作業(yè)。[2]它的收益是來自于將供應(yīng)商、制造商和最終客戶緊密的結(jié)合起來，從而消除或減少整個供應(yīng)鏈中的不必要的活動與成本。
　　1房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的涵義
　　供應(yīng)鏈管理的思想產(chǎn)生于制造業(yè)，但并非僅僅是制造行業(yè)的專利，它同樣適用于房地產(chǎn)企業(yè)。[3]基于供應(yīng)鏈的思想，傳統(tǒng)制造業(yè)中的各個企業(yè)被看作整個供應(yīng)鏈中的某一環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)集中優(yōu)勢資源與精力創(chuàng)造特殊價值，提高自身競爭能力并帶動相關(guān)企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為自身行業(yè)中的“集成制造商”，應(yīng)該充分借鑒供應(yīng)鏈管理的思想，大力發(fā)展與相關(guān)合作對象的伙伴關(guān)系，基于其獨特的供應(yīng)鏈的內(nèi)部集成，建立合適的合伙模式，以達(dá)到降低開發(fā)成本、提高項目品質(zhì)、增強企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。
　　房地產(chǎn)項目的流程與一般工業(yè)產(chǎn)品的流程有著很大差別，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的構(gòu)建不同于制造業(yè)的供應(yīng)鏈。一般工業(yè)產(chǎn)品的流程是鏈狀的、單向的；而房地產(chǎn)產(chǎn)品的信息鏈與價值鏈很特殊，項目開發(fā)公司內(nèi)部并沒有物流的移動，信息與價值的傳遞都是內(nèi)部與外部進行雙向的交換，呈星狀發(fā)散的，由于房地產(chǎn)行業(yè)固有的周期長、涉及面廣、受政策影響大等特點，使建筑品的生產(chǎn)過程具有某些不確定性。而對于這種星狀鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)而言，不確定性可能像瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。例如，由于水泥供應(yīng)滯后，工程速度就會放緩，不能按期建成，業(yè)主原定的開業(yè)計劃或相關(guān)政策被打亂，金融機構(gòu)資金回收計劃被打亂，有前車之鑒，下次項目開發(fā)時，金融機構(gòu)就有可能傾向于選擇其他它認(rèn)為可靠的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題……可見供應(yīng)鏈中的不確定性可能帶來相當(dāng)嚴(yán)重的后果，因此有必要對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的不確定性進行深入的分析、研究。
　　2供應(yīng)鏈管理在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中應(yīng)用
　　房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略伙伴會包括設(shè)計商、材料設(shè)備供應(yīng)商、建筑商、金融機構(gòu)、銷售代理機構(gòu)及物業(yè)管理公司等。供應(yīng)鏈合作關(guān)系形成的原因往往就是為了降低供應(yīng)鏈總成本、增強信息共享；通過這種合作伙伴關(guān)系，將非核心競爭項目分包出去，項目開發(fā)企業(yè)可以充分利用相關(guān)企業(yè)的信息資源和能力，共同抵御市場風(fēng)險，使得各方獲取更高的利潤水平。
　　3供應(yīng)鏈管理中的不確定因素分析
　　3.1不確定因素之一：設(shè)計商
　　目前，開發(fā)商與設(shè)計商之間的較為普遍的合作模式是開發(fā)商主導(dǎo)，與不同階段和類別的設(shè)計商（包括規(guī)劃設(shè)計商、施工圖設(shè)計商、景觀設(shè)計商、室內(nèi)設(shè)計商等）協(xié)作，并進行資源整合，以保證項目設(shè)計的整體性與延續(xù)性。然而，這種模式對于開發(fā)商設(shè)計能力與溝通協(xié)調(diào)能力要求較高，否則容易造成大量設(shè)計信息的屏蔽與流失，影響設(shè)計的整體效果，甚至對項目造成重大損失。
　　現(xiàn)階段，開發(fā)商與設(shè)計商之間的合伙尚處于探索階段，設(shè)計總承包的合作模式不失為一種較為合理的選擇。在這種合伙模式中，開發(fā)商的合作對象由多個不同的設(shè)計商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�設(shè)計總承包商，設(shè)計工作的內(nèi)部協(xié)作由設(shè)計總承包商來進行，這樣開發(fā)商可以從繁瑣的設(shè)計協(xié)調(diào)工作中解脫出來，將資源與精力用于項目設(shè)計的價值分析等更為重要的方面，增強企業(yè)的核心競爭能力。
　　3.2不確定因素之二：材料供應(yīng)商
　　近兩年，在線集團采購已逐步成為廣大開發(fā)商和供應(yīng)商樂于接受的一種新興的房地產(chǎn)采購模式，一方面集團采購可以擴大采購量形成規(guī)模采購以降低采購單價，進而降低原材料成本；另一方面在線采購能夠擴大選擇范圍，減少采購流程，縮短采購周期。在線采購平臺就是上述模式的一個典型代表，其采購模式從本質(zhì)上來說就是一種基于網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā)商與供應(yīng)商合伙模式。
　　3.3不確定因素之三：施工進程及物流配送進程
　　一方面，暴雨、洪水、臺風(fēng)等異常氣候條件及難以預(yù)測的自然災(zāi)害甚至偶發(fā)的工人鬧事事件等將構(gòu)成不確定因素且對整個供應(yīng)鏈都會產(chǎn)生影響。施工過程的可靠性是決定企業(yè)所需庫存及按時竣工的決定性因素之一。而物料發(fā)錯地方、未預(yù)料到的不利地質(zhì)條件、現(xiàn)場操作事故導(dǎo)致的人員傷亡以及其它各種質(zhì)量事故等都將導(dǎo)致施工過程的臨時中斷。
　　另一方面，[5]受時間和空間控制的物流配送過程是供應(yīng)鏈管理的瓶頸。對建筑企業(yè)而言，物料主要是施工用原材料。物流配送是指在指定的時間以最小的成本把指定數(shù)量的物品送到指定的地點。供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)的特點是構(gòu)成物流配送運輸中延遲問題的實質(zhì)。在鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)中，誤差串級向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產(chǎn)生不確定，同時不確定也在物流配送過程中傳播。
　　3.4不確定因素之四：上下游之間需求信息的偏差
　　需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準(zhǔn)確的市場預(yù)測。[6]供應(yīng)鏈上每一節(jié)點的企業(yè)只根據(jù)相鄰節(jié)點企業(yè)的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進行生產(chǎn)，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大（即：牛鞭效應(yīng)）。于是，處于供應(yīng)鏈源頭的物料供應(yīng)商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應(yīng)鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其間相鄰兩節(jié)點的偏差量級大得多。信息經(jīng)過供應(yīng)鏈的傳播，供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)附加給信息流一個系統(tǒng)誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產(chǎn)生。此外，下游客戶喜好的易變性會引起的不規(guī)則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應(yīng)商不準(zhǔn)確的市場預(yù)測等都將帶來供應(yīng)鏈管理中的不確定。
　　3.5不確定因素之五：承建商
　　承建商是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目工程建設(shè)階段的重要合作伙伴。承建商作為項目建設(shè)單位，工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到設(shè)計效果的體現(xiàn)程度、工程質(zhì)量的優(yōu)良程度等，精心選擇富于工程經(jīng)驗、管理水準(zhǔn)較高的承包商，并建立長期的合伙關(guān)系有助于維持項目的工程質(zhì)量、減少管理及交易成本。現(xiàn)階段來看，工程總承包的合作模式應(yīng)該是一種更為合理的選擇。同樣的，在這種合伙模式中，開發(fā)商的合作對象由多個不同的承建商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�工程總承包商（或項目管理公司），工程建設(shè)的內(nèi)部協(xié)作由工程總承包商來完成，這樣開發(fā)商可以將更多資源與精力用于項目工程建設(shè)資金質(zhì)量與工期控制等更為重要的方面，完善企業(yè)的核心競爭能力。
　　4發(fā)現(xiàn)和建議：房地產(chǎn)企業(yè)在實施供應(yīng)鏈中存在的問題
　　4.1缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本控制的指導(dǎo)思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽視市場研究、產(chǎn)品定位及包裝的方法等，雖節(jié)省了成本開支，但易造成產(chǎn)品與市場脫節(jié)，形成所謂的“爛尾樓”。
　　4.2缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的，應(yīng)該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
　　4.3信息技術(shù)支撐體系的建立尚很不完善。由于電子商務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能夠等的建立需要大量資金的投入，同時，房地產(chǎn)的開發(fā)本身就需要大量資金才能運作，并且信息技術(shù)支撐體系的建立短期內(nèi)看不到明顯的成效，所以，如何權(quán)衡兩者的資金的分配是需要認(rèn)真研究的工作，這也是信息技術(shù)支撐體系建立不完善最主要的原因之一。
　　5結(jié)束語
　　供應(yīng)鏈管理專家斯坦福大學(xué)教授HaulLee指出：“市場的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”。[8]在經(jīng)濟全球化的背景下，單個企業(yè)的資源與能力顯得越來越有限，供應(yīng)鏈立足于有效整合社會資源，使企業(yè)集中優(yōu)勢資源，構(gòu)建核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
　　合伙是供應(yīng)鏈實施的重要內(nèi)容，合作是整合社會資源、構(gòu)建核心能力的有效途徑。在平等互利的基礎(chǔ)上，開發(fā)商與其合作伙伴通過一定模式建立相對穩(wěn)定的合伙關(guān)系，將達(dá)到雙贏。在我國建立房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈良好的成本控制，不是一朝一夕就能完成的事情，一方面，它需要繼續(xù)規(guī)范房地產(chǎn)市場，建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其上下游企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，逐步建成房地產(chǎn)行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，為建立房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、實現(xiàn)供應(yīng)鏈中成本的控制打下基礎(chǔ)。另一方面，還需要挖掘和培養(yǎng)房地產(chǎn)高級人才，豐富房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其上下游企業(yè)的人力資源，以保證房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)良性運行，達(dá)到降低房地產(chǎn)投資風(fēng)險和提高效益的目的。
　　參考文獻：
　　[1]馬士華《供應(yīng)鏈管理》機械工業(yè)出版社2000年
　　[2]邱妘《虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈管理中成本控制系統(tǒng)的構(gòu)建》財貿(mào)研究，2003年
　　[3]邵曉峰《供應(yīng)鏈管理》機械工業(yè)出版社2006年