論文關(guān)健詞:項目管理,工作價值觀,文化變革

　　論文摘要:項目管理是一系列的工作價值觀和獨特的管理哲學。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進行相應(yīng)的丈化變革為切入點，把項目管理所要求的價值現(xiàn)內(nèi)在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價值觀，把時間和精力用在開創(chuàng)性的工作上。

　　一、引言

　　時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。

　　傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復(fù)雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”( Hobbs & Menard, 1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學”( Cleland & Gareis , 1994 )。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應(yīng)的組織文化(工作價值觀)的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結(jié)構(gòu)組織就很難建立，也很難運作。

　　中國加人世界貿(mào)易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學習和應(yīng)用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應(yīng)用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應(yīng)用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調(diào)整和適應(yīng)。

　　二、中庸之道與整合管理

　　中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習慣于權(quán)衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復(fù)比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內(nèi)求團結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標的最優(yōu)化。

　　中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結(jié)合所導致的是非不清，回避斗爭，回避風險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。

　　項目管理要在多個目標中尋找一個平衡點，在多個項目關(guān)系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認成本、進度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調(diào)運用科學的方法進行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎(chǔ)上，強調(diào)實行科學的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調(diào)事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。

　　三、等級觀念與橫向式管理

　　中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權(quán)專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導的“忠孝觀”(尤其強調(diào)忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導致較大的權(quán)力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應(yīng)新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。

　　項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)，但要求上下級之間保持較小的權(quán)力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權(quán)力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關(guān)職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結(jié)果”為導向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級;在此基礎(chǔ)上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么(工作業(yè)績)，而不在于其是誰(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專家(成員)說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權(quán)，而不是簡單地服從上級。

　　四、家庭意識與團隊觀念

　　在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結(jié)一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設(shè)。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。

　　但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調(diào)合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標準來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來對待其他人。由于項目管理是以結(jié)果為導向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系價值觀是不符合項目管理要求的。

　　傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個體的獨立存在，而更多地把個人著成是群體的附庸，每個個體喪失對群體的獨立性，造成個體個性(差別性)和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專業(yè)、跨部門的，項目管理承認項目團隊成員之間的個體差異，并且在一定的行為規(guī)則下鼓勵成員之間的個體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個高差異(多樣)性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng)新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統(tǒng)的家庭觀追求永久性的家庭及其不斷延續(xù)，容易造成人們對項目的臨時性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時性”這個內(nèi)在特性，學會與“臨時性”的同事合作共事。

　　五、領(lǐng)導導向與工作導向

　　在中國傳統(tǒng)文化中，官本位、家長制等根深蒂固，表現(xiàn)在工作中則是以上級(領(lǐng)導)為導向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導滿意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導的心思，唯領(lǐng)導意圖是從，唯領(lǐng)導指示是從。領(lǐng)導者也把下級是否服從自己當作最重要、評價下級工作表現(xiàn)的標準，從而導致下級不敢提任何不同意見，下級的工作創(chuàng)造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導者滿意固然是重要的，但傳統(tǒng)文化中的“以領(lǐng)導為導向”的價值觀已經(jīng)淹沒了“以工作為導向”的價值觀。這應(yīng)該需要調(diào)整的。

　　項目管理強調(diào)以工作為導向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時也是用來考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數(shù)“精英”和“精英(領(lǐng)導)”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理。靠項目團隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。

　　從另外一個角度來看，中國傳統(tǒng)文化中的“領(lǐng)導導向”是一種“對人不對事”的價值觀，而項目管理文化所要求的“工作導向”則是一種“對事不對人”的價值觀。前一種價值觀會造成人與人之間的關(guān)系比較復(fù)雜，大家都要花大量時間和精力處理人際關(guān)系;后一種價值觀則可以使人與人之間保持相對簡單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時間和精力花在完成工作任務(wù)上。

　　六、文化變革

　　在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統(tǒng)文化中與項目管理文化相吻合的價值觀以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統(tǒng)價值觀，比如中庸之道的消極面、過分的等級觀念、過大的權(quán)力距離、以“關(guān)系”為導向的人際關(guān)系、忽視個體差別性、過分的領(lǐng)導導向和對人不對事，等等。

　　作為文化一部分的價值觀的變革是一個漫長而艱苦的過程，其間會遇到傳統(tǒng)價值觀和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價值觀，通過對項目管理的學習和實踐，逐步把項目管理所要求的價值觀內(nèi)在化，然后有意識地把這些價值觀傳輸給員工。

　　企業(yè)要形成符合項目管理價值觀的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開展廣泛的項目管理培訓，使大多數(shù)員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個人和企業(yè)工作效率的價值所在。(2)在廣泛培訓的基礎(chǔ)上，選擇一兩項工作進行項目管理的試點，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來完成這些工作，并且讓員工隨時了解試點工作的進展情況，使他們對實行項目管理和不實行項目管理的差異有直觀的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，找出哪些價值觀需要保留，哪些需要改進，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應(yīng)的支持者、中立者和反對者，設(shè)法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實施文化變革的切人點。不要先選擇企業(yè)文化變革中會遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價值觀和相應(yīng)的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表揚，對推動新文化建設(shè)的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時間表，對企業(yè)文化變革的進程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應(yīng)對策略。

　　按照以上方法，經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)文化會在潛移默化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)生變化，最終導致新的文化氛圍的形成。

　　七、結(jié)語

　　項目管理已經(jīng)不僅僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且更重要的是包含特定的工作價值觀和管理哲學在內(nèi)的工作方法論。作為從西方引進來的先進管理科學，項目管理在中國的廣泛和有效推行需要相應(yīng)的文化氛圍作支持。推行項目管理，不僅對傳統(tǒng)的組織管理的價值觀帶來沖擊，而且會對中國的傳統(tǒng)文化的某些價值觀帶來沖擊。中國傳統(tǒng)文化的價值觀中既有符合和支持項目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于項目管理的要求的因素。中國企業(yè)在推行項目管理的過程中，需要檢討一下現(xiàn)有企業(yè)文化中的工作價值觀，并進行因素相應(yīng)的文化變革，以便逐步建立適應(yīng)項目管理要求的企業(yè)文化。