摘要：機電設備安裝及調試是建筑工程的重要內容，為了能夠更好地完成機電安裝工程,對機電安裝進行項目管理的工作越來越重要,本文對機電項目施工的造價管理進行闡述。
　　關鍵詞：機電項目；造價管理
　　工程項目管理的內涵在于:通過項目策劃和項目控制,使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實行。施工方作為項目建設的參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身利益。施工方的成本、進度和質量關系如圖所示:
　　
　　施工方項目管理的目標在于求得合理的平衡點，達到平衡雙方就會產生很好的經濟效益，這在項目管理當中是至關重要的一點，不要盲目追求某一方的目標而犧牲其他兩者作為代價。
　　施工方的項目管理主要貫穿以下幾個階段:施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段和保修結算階段。
　　1施工準備階段
　　(1)實現項目管理目標的主要措施包括:組織措施、經濟措施和技術措施,其中組織措施是最重要的措施。因此建立高效、實干的組織架構是實行項目成本控制的基礎。在我國,施工管理實行項目經理崗位責任制,項目經理的責任包括:①執行國家法律法規和企業管理制度②履行承包合同中的各項條款③確保質量、工期和安全。我認為成立扁平化的線性組織結構最具有效率。(如圖:某機電項目部組成)
　　
　　從圖中可以看出,項目經理是組織的核心部分。項目經理領導指揮其他三個分系統的施工人員向管理目標奮斗,我們可以看出項目經理的人選就是管理成敗的關鍵；因此施工企業應對項目經理的人選進行包括:技術、品德、能力和責任心等各個方面的綜合考核,其中技術和品德是重點。同時施工單位還應建立一套對項目經理和主要施工管理人員的動態考核機制,通過獎懲的合理運用,提高項目部的管理效能。
　　(2)全方位的經濟交底是項目成本管理的基礎。項目部需要全面了解投標報價(工程量清單報價)、合同談判過程中的情況；投標部門應及時將:招標文件、答疑文件、投標報價單、工程量清單移交給項目部。項目部一定要認真核對:工程施工范圍、清單工作內容、單價分析表組成。特別是工程量清單,項目部應把投標清單工程量與施工圖工程量進行詳細對比,還有吃透清單項目中的工作內容、定額構成(單價分析表),找出有利和不利的清單項,為日后施工中爭取有利變更和簽證收集材料,做到心中有數。
　　項目管理人員還應認真吃透合同文件,特別留意工期、付款條件、付款方式和違約條款；結合現場的實際情況,對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，盡快簽訂大宗設備和材料的進貨合同,把經濟風險降到最低限度。
　　(3)施工企業應根據施工組織設計、材料市場采購價和項目各種客觀因素編制給項目部的標后預算,項目部根據標后預算進行成本目標分析并制定控制目標,在此基礎上,項目管理人員進行項目承包。如果條件允許,成本控制的目標還應具體到每個專業,每個階段；使每個管理人員都能感受到成本的擔子,也看到了收獲的前景。
　　制定標后預算,投標部可以充分利用現有的預算軟件進行分析,求出工地一線的實際成本,同時制定給予項目部的承包比例。某機電項目標后預算編制方法:
　　表1單位工程費匯總表

　　說明:該工程采用不完全綜合單價,單項工程費匯總表(表1)反映了人工、材料、設備和機械的取費情況。由于是標后預算,我們把主材和設備的采購單價輸入到預算軟件,得出相對接近實際施工成本的分部分項工程費。需要特別指出的是(表1)中的各類規費及稅金不作為計算成本的依據。
　　工地一線成本預測（表2）我們預測工地成本的表格,機電預算的輔材、機械和人工都是根據定額套取,結合相關工地結算的實際情況,我對這部分費用進行系數調整，規費和稅費以投標合同價作為依據，處理廢料的收益是要抵減工地成本的，技術服務費指的是甲方或監理等監督部門的招待費用。最后得出的下浮點數就是這個工地收益的盈虧平衡點。施工單位可根據這個下浮點制定該項目的承包方案。還可以再深入劃分各個專業的二級目標,例如:電氣占45%,結余31.5萬；空調占30%,結余21萬；給排水占25%,結余17.5萬。這樣明確了責權利,能充分調動每個管理人員的積極性,事實證明可以收到很好的效果。
　　表2工地一線成本預測
　　

　　(4)知道對一個項目造價影響最大的是哪個單位嗎?很多人認為是施工單位,其實這種認識不正確。施工單位雖然用了最多工程款,但對造價影響最大的其實是設計單位。作為施工方,與設計單位溝通與協調顯得尤其重要。主要表現在以下方面:①設計要求是否可以減少施工難度；②施工后保養維修是否方便；③新材料新技術是否有多個廠商競爭；④水電風各個專業是否照應。
　　例如:某大型工程,在空調水管連接上,施工說明是采用法蘭或卡箍連接。經過詢價對比,卡箍比法蘭連接成本要高出20%以上,而且只有1到2個廠家可以提供，更重要的是卡箍的可靠性要比法蘭差很多,且機房的施工難度大得無法完成。因此在施工圖紙會審時,經過與設計單位溝通與協調,最終取消了卡箍連接。對施工方來說,既節省了成本,降低施工難度,又兼顧了可靠和美觀。
　　有某些施工方是通過不平衡報價拿下工程的,就造成某些單項施工是低于成本價的。作為策略,施工方可以向設計單位爭取把虧本的這部分進行設計修改,并向甲方重新確認單價,實現更好的經濟效益。注意:作為一個負責任的企業,除了要有經濟效益,還要顧及社會效益，因此這種行為,應在國家法律允許的范圍內進行,特別是涉及政府的工程更是如此。
　　2施工階段
　　(1)確定項目施工圖工程量是施工階段項目經濟管理的基礎。我們分析了歷年虧損項目的原因,造成費用失控的原因,既有主觀原因,也有客觀的因素,但所有的工程都有一個基本的共同點,就是項目管理者對實際工程量不了解。因此,發生材料重復進貨,人工多次計算,機械臺班虛報等經濟失控。而人工、材料、機械的費用管理都是建立在確立了相對準確的工程量基礎上的。
　　怎樣才能得到一個相對準確得工程量呢?我們提倡進行“三量”核對。“三量”指的是:投標工程量、施工實際工程量、結算工程量,而且“三量”核對必須是一個動態的過程,這樣才能比較準確得到成本偏差,為施工方采取措施糾正偏差提供了數據支持,爭取把問題消滅在萌芽狀態。對規模大,系統多的工程項目,施工單位還應組織人員對項目部提供的圖紙工程量進行審核,為材料、人工、機械的總量控制提供依據。
　　(2)材料費用在機電工程造價中約占65~75%,是成本控制的重中之重。材料的成本控制應從單價和數量兩個方面著手。單價是指材料采購價,在工程的實際工作中,一般分為甲供材料和乙供材料,對于施工方單價的控制主要體現在乙供材料設備上。要降低材料單價,施工方主要措施有:①大批量集團采購,通過數量大提高采購時的還價能力,把價格壓低，對常用的材料(如型鋼、鋅板)可選擇期貨交易。②向廠家直接進貨,減少中間環節。③允許內部競爭,材料管理部門和項目部各自詢價,交價格低者直接采購。④準備充足資金,防止因賒貨造成單價提高。
　　在材料數量控制方面,要以前面所確認的施工圖作為參考依據,實行材料采購審批制度和倉庫限額領料制度。材料審批制度,就是指現場施工管理人員負責填寫材料進貨單,內容包括進貨的規格、數量和時間,在材料進貨單的最后由項目經理在確認合理的基礎上簽字批準,使每一次材料進貨都在項目經理控制之下。倉庫限額領料制度就是現場施工管理人員根據施工圖紙,為班組制定其負責區域的材料單,使班組只能從倉庫領到他們要用材料。這兩個制度是互為補充,相輔相承,項目部因認真貫徹落實,特別是限額領料制度,倉庫應有人負責跟進,防止材料浪費和流失。
　　至于施工用輔材的采購,我們建議由班組負責采購,并把其計入班組的承包費用中,這樣既減輕倉庫管理的難度,也可杜絕輔材的浪費。
　　例:某大型工程,電氣安裝由甲乙丙三個班組負責,由于工期很緊,拖延一天都會給公司造成巨大的經濟和信譽損失,因而項目管理人員材料進場前已經制定好屬于各個班組的限額領料單；當材料分批進場時,如每個電箱進倉庫,通過核對限額領料單,馬上就可確定屬于那個班組,在材料上標識屬于那個班組,且馬上通知其領料；最終使工程按時完工,材料進貨基本上一次到位,創造了很好的經濟和社會效益。
　　(3)人工費占安裝工程造價的10~12%。工人,才是施工的核心,工人施工的好壞,直接關系到工程的質量。因此人工費的計算可以說是一門藝術。人工費給的少,雖然節約了成本,但一部分技術好的工人會因此而流失,影響施工的質量。人工費給的多,既提高成本,也會影響工人勞動積極性,不利于管理。人工費的控制最好方法就是總價包干,通過競爭的方式,把劃分的區域,以總價的形式讓班組包干,按進度和質量評比,好的獎勵,差的處罰,這樣才可能達到一個相對合理的平衡點。根據安裝工程的特點,機械和輔材可以讓班組統一包干。
　　(4)制定先進合理的施工方案,向技術拿效益。選擇工藝成熟,施工簡便的施工方案,組織合理的流水施工,盡量使人員、材料和機械的投入能夠相對的平衡,避免因人員、機械大規模進退場所造成的經濟損失。同時樹立員工的成本意識,節約工地文具紙張、二次搬運、水電費等現場開支。
　　機電施工方面,在施工開始前,項目部應組織各個專業管理人員對管線密集和重要的區域(機房、走廊、大堂、電房),進行綜合管線布置,能避免增加不必要的浪費,降低施工難度。
　　現階段國家對安全生產十分重視。按規定一個工人撫恤金一般為25萬左右,可能一件意外就會導致整個工程完全沒有效益或者虧損。因而做好安全防范措施和安全教育具有重要的經濟意義和政治意義。
　　(5)我們搞施工的行內有句話“中標不賺錢,利潤靠簽證”。這句話從一個側面反映了設計變更和工程簽證對項目利潤的貢獻。簽證的管理關鍵就是做到有據可依。對原設計圖紙的任何修改,施工方應該在接到有甲方、設計、監理都簽字蓋章的變更通知單后才進行施工。對業主或監理工程師的口頭指令,施工方在接到指令后,要馬上發出業務聯系單,在沒有任何文字確認之前,不要盲目安排施工。對于甲方或監理故意拖延簽證的,施工單位應派專人負責管理催促,必要時以暫停該部分施工來施加壓力。施工方還要注意，個別甲方安排的現場工程師為臨時聘請,不排除日后工程結算時甲方不承認工程師簽字的有效性。因此作為施工方,從一開始就要做好文字、圖片和音像等資料的收集工作,特別是甲方工程師的資料更是重點。總之,簽證應做到有理有據,不卑不亢,合理要求就要全力爭取；同時還有注意一個“度”,維持與甲方監理的良好關系。
　　3竣工驗收階段
　　(1)進入竣工驗收階段,就標志著工程施工已接進尾聲。這個階段施工方應把經濟管理的重點放在工程款的催收上。很多人認為施工單位很有錢,收了這么多的工程款,而實際上很多施工單位都過著苦日子。為什么?就是因為工程款收不到。而作為施工方,從一開始就處于弱勢地位,而竣工前卻是安裝施工單位施加壓力的最后機會。甲方要開業,沒有電,沒有空調、沒有水是不可想象的；施工方應在此時加大工程款的催收力度,要促使甲方按合同約定支付工程款。在竣工前甲方對該項目的投資達到了最高峰,延期額損失對甲方是最有殺傷力的,在此時追收工程款對施工方是最有利的。在這個誠信不高的社會,要一切手段保護自己的合法利益。如果甲方頑固地拒不支付工程款,在萬不得已的情況下,施工方要果斷地行使國家法律賦予的“留置權”,禁止完工的設備投入運行。使施工方會在談判或調解上占有主動權。注意:這樣的做法會對施工方的聲譽構成很大打擊,要慎重再慎重。
　　例:某商品房工程,到了住戶已陸續收樓,當開發商按合同約定的200萬工程款仍未支付,并拒絕就這個問題進行協商。因此,施工方項目部管理人員全體休假,對物業管理維修要求拒絕履行,最后很多住戶投訴開發商,迫于壓力,開發商支付了工程款。在收到工程款后,施工方連夜加班,5天內就把積壓的維修要求全部完成。
　　(2)竣工調試時,施工方要認真做好成品的保護工作。特別是一些貴重的設備,要組織人員值班巡邏,確保調試順利進行。竣工調試完成后,施工方應盡快做好移交單交甲方簽認,盡快把維護責任交到甲方的手中。同時調試時水費、電費要做好記錄,便于日后和甲方商討分攤。
　　(3)竣工移交后,項目結束。此時需對倉庫進行詳細清點,剩下的材料、廢料要集中起來,并由專人負責處理。特別是對倉庫管理人員加強管理,禁止隨意處理廢料,對材料當廢料賣的人員要嚴肅處理,盡可能節約項目的每一分錢。
　　4保修結算階段
　　根據所畫的竣工圖,組織項目管理人員抽取施工圖工程量,并與各簽證、變更的工程量匯總在一起,對應清單單價,得出最后的結算書。結算書的編制應由懂預算、懂清單計價規則的人員負責匯總整理,力求準確細致。如果是做政府工程現在廣州實行結算三審制,特別是財政評審中心的審核十分嚴格,我們反對施工單位虛報工程,我們應著眼于從“質量要信譽,從管理要利益”的良性發展道路,弄虛作假畢竟不能長久。保修應本著客戶優先的原則,認真解決業主反映的問題,營造良好服務的口碑。
　　5結束語
　　在建設項目管理過程中實行動態管理，以求達到科學管理的目標，技術雄厚的企業，沒有科學的管理，也很快會遭受“淘汰之神”的光臨。在處處充滿競爭的市場經濟社會里，只有科學有效地管理好項目，才會為公司帶來更多的利潤，公司才會做大做強。