摘 要：國有商業銀行管理類部門的人力資源配置存在缺乏制度性、整體設計和規范化等問題，國有商業銀行管理類部門的績效考核存在過度依賴主觀評價、依賴性較強等問題，制約了管理類部門的潛力和發展。要做到人員與崗位的匹配、量化考核與主觀調研的結合，根據工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。

　　關鍵詞：銀行論文發表,國有商業銀行,銀行管理,績效考核,經營績效評價

　　加入世貿組織以來，國有商業銀行面臨著更多的挑戰，尤其是人力資源的爭奪更為激烈，必須加強內部人力資源管理和改革。當前，最大的問題在于，國有商業銀行在人力資源管理上還處于“資源管理”階段，在操作上很難分解和量化績效指標和考核標準，在理論研究上也存在較大瓶頸。目前，商業銀行績效評價主要分為外部研究和內部研究，外部研究是以實證方法考察上市銀行的報表等信息，并得出其經營效率和競爭力，其優勢在于客觀、準確，以數據說話[1]。內部研究是建構商業銀行績效評價的內涵、框架、指標、戰略、資源、約束等方面，影響、甚至決定著商業銀行的經營與發展。國有商業銀行已經不能再走規模擴張和資本補充的粗放式發展，而是應該以價值經營和創造為目標的內涵式發展，尤其要探索管理類部門績效考核的有效方式。

　　1.國有商業銀行管理類部門的人力資源及其問題

　　商業銀行管理部門的人力資源管理關系到國有銀行的戰略發展，需要有計劃、針對性的配置，要與銀行業務發展相結合，要對相關人力資源的潛能進行考察和挖掘。但是，目前的國有商業銀行管理類部門的人力資源存在很多問題，制約了管理類部門的潛力和發展。

　　第一，管理類部門不能像業務類部門那樣，明確反映銀行業務發展和戰略措施，不能執行和落實銀行的戰略發展和長遠規劃，在操作上不能準確把握管理的力度，影響了管理效果。

　　第二，國有銀行管理類部門在人力資源配置時，缺乏制度性和規范性，常常在缺乏人手或人員調動時才臨時性地決定人力資源配置問題，造成人員流動的盲目性和不均性，影響了人力資源配置的效率。

　　第三，國有銀行管理類部門在人力資源考核時，不能從全局和考核角度進行配置，主要依賴模糊化和主觀化的評價，量化和客觀評價標準和體系還未建立，經驗判斷占據主導地位，讓人力資源配置顯得較為隨意。

　　第四，國有銀行管理類部門在崗位設置時，缺乏整體設計和局部細化，不能明確部門、人員的崗位職責、權利和獎懲，影響到人力資源配置的甄別和提升。很多新進人員要經過較長時間才能適應崗位，在某種程度上造成工作的滯后和脫節。

　　2.國有商業銀行管理類部門的績效考核及其問題

　　國有商業銀行管理類部門的績效考核是國有銀行管理體系的重要組成部分，對國有銀行的長遠發展具有深遠影響。但是，目前尚未建立健全商業銀行管理部門的績效考核體系，沒有納入整體業績考核指標，不能體現銀行管理的業績和效率。對管理人員來說，非量化的考核方法存在諸多問題，其中最明顯的是無法保證考核的效度和信度，個人很難得到績效反饋，并根據考核反饋和結果進行改進和創新。這樣一來，無論是銀行管理類部門，還是管理人員，都無法建立合理互動的考核傳達和接受機制，不利于從整體上提供銀行管理水平。

　　首先，在國有銀行中，管理類部門有著較強的特殊性，銀行業務部門的業績目標和戰略規劃不能直接反映到管理部門的考核體系中，客觀上造成業務考核與管理考核的脫節。在目前國有銀行的業務和管理現狀來看，國有銀行的戰略部門可以將績效指標分配至業務部門，但是很難將績效指標分配到管理部門，但要保證管理部門與業務部門的對等。

　　其次，對管理部門內部來說，由于分工和工作性質的原因，管理類部門的工作之間存在依賴性較強的問題，在具體考核上難以分解，不能保證每個管理人員合理地分配到考核指標。對比商業銀行，此類考核指標主要通過直線經理來主管，具體由人力資源部負責具體協調和操作，但不能確保全面和實質性判斷。這種考核體系對直線經理的要求較高，如果直線經理在業務水平和管理經驗上缺乏必要的高度，就很難確保考核指標分解的公平合理，無法調動管理人員的積極性。

　　再次，客觀考核體系沒有建立健全，過度依賴主觀評價，影響到管理考核體系的科學性。量化指標能夠在一定程度上確保考核的客觀性，但缺乏操作和細化，并且在評價指標和考核體系的理解也存在不同理解。如果不能消除環境和評價主體的主觀影響，管理考核就無法客觀、真實地反映管理人員的表現，造成不同主管人員對相同評價對象的不同評價。

　　最后，國有管理類部門的績效考核相對封閉，沒有借鑒包括績效考核激勵機制在內的考核體系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在計劃上無法實現長、中、短計劃的結合，沒有實現管理類部門績效考核的長效機制。在實踐中，直線經理等主管人員缺乏與管理人員的溝通和鼓勵，管理人員無法得到有效的指導和矯正，造成對管理工作的隨意和懈怠，甚至不滿情緒能夠影響正常工作的開展。

　　3.國有商業銀行管理類部門的績效考核及其改進

　　以上主要是從人力資源和績效考核等角度分析國有商業銀行管理類部門的問題，現在也從這兩個方面進行改革。

　　第一，人力資源配置方面，要針對管理部門與業務部門的實際需要，做到崗位職責與人員能力、業務團隊與人員風格、公司文化與人員文化素質、公司戰略與人員發展等匹配[2]，這是解決問題的基本原則。在實際操作中，要做量化考核與主觀調研的結合，克服管理部門選拔指標難以量化的困難，通過訪談、測試、調查等途徑，監控人力資源配置的實際效果。

　　第二，績效考核方面，要根據工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。一方面，考核指標要適度量化與主觀評價相結合，量化指標針對短期結果，主觀評價針對長期結果，實現銀行短期利益與長遠利益的結合。大膽嘗試和采用評分、訪談、描述等方式，結合自評、領導評價、同事評價等不同主體，避免考核可能帶來的風險和負面影響，讓考核限定在合理的范圍以內。尤其要注意考核完成之后的反饋工作，積極開展考核效度和信度的全方位調查和跟蹤，通過量表回顧和訪談等手段獲取相關信息。

　　參考文獻：

　　[1]陳全興.現代商業銀行績效評價框架[J].金融論壇，2012，(3).

　　[2]盧衍鵬.文學研究的政治審美因素[J].社會科學，2011，(7).