在建設(shè)工程項目管理中，干系人是個永久的話題，因為他/她會直接或間接給項目本身帶來很多利害，所以干系人又叫利害關(guān)系者。在PMBOK中，其專業(yè)的稱呼就叫：項目管理利害關(guān)系者。這些人當(dāng)中，我們該如何衡量他們對項目影響的程度，又該如何在一個項目的實施過程中清楚的看到這些影響者呢？這將是我們這個話題中討論的重點！
　　在一次國際大型工程項目競標(biāo)過程中，A公司的項目經(jīng)理王先生代表本公司出席這次競標(biāo)活動。在復(fù)雜多變的市場競爭中，這次競標(biāo)的成敗直接對A公司產(chǎn)生巨大影響，所以高層決定本次競標(biāo)本身列為一個項目，任命王先生為本項目的項目經(jīng)理！
　　接下來的事情就是以王先生為中心的項目開始形成。注意，在項目本身成形前，涉及到的一些人員還不能完全叫做“項目利害關(guān)系者”。A公司把這次競標(biāo)列為一個項目的瞬間，項目本身已經(jīng)形成（項目啟動，一個瞬間就完成！），項目利害關(guān)系者也隨之出現(xiàn)！這個案例中第一個出現(xiàn)的項目利害關(guān)系者是誰呢？王先生本人和本公司高層管理！
　　王先生得到高層的任命通知后，下一步就進入計劃階段（計劃過程需要花大量時間去做），王先生在看了上級的項目說明后，開始組建項目團隊。項目的特性決定了項目團隊也是臨時性的拼湊，在A公司中，王先生的項目團隊主要來自于本公司各職能部門，這些各管一塊土地的“諸侯國”直接影響著項目的建設(shè)，他們，無疑成為了本次項目實施的主要利害關(guān)系者。要讓這些“諸侯國”在項目中的利大于害，王先生采取這樣的方式來控制他們：通過與上級的溝通，由上級組織會議，其中各職能部門主要負(fù)責(zé)人全部參與，在會議討論過程中，王先生在會議中竟可能多的獲得上級所能授予的多項權(quán)力，同時形成書面文件，由上級簽字蓋章，復(fù)印件全部發(fā)放各職能部門一份。這個“尚方寶劍”便成為了王先生隨時調(diào)動大軍的砝碼。很有效的控制了主要利害關(guān)系者的配合度！
　　一個問題是，在A公司各職能部門中，有一些非管理者的基層員工可能會與王經(jīng)理直接接觸，而一般下屬員工的職責(zé)范圍僅限于本部門，也就是說他/她可能只聽本部門領(lǐng)導(dǎo)的命令，這勢必也會給項目的實施會帶來一定的影響，這些利害關(guān)系者在將來的項目實施中，其影響力不亞于各職能經(jīng)理。而與職能經(jīng)理溝通的過程中這一點是一定要考慮的，除非你有特殊的人格魅力！
　　以上是王先生首先要面對的項目管理利害關(guān)系者，這些人直接掌握著將來項目實施的關(guān)鍵，所以我們把這些人稱為：直接項目管理利害關(guān)系者！
　　A公司所要投標(biāo)的項目是W國B公司的招標(biāo)項目，王先生接下來要面對的是：B公司項目招標(biāo)中的要求和條件必須是我們要考慮的，所以對方公司的主要負(fù)責(zé)人和與之相關(guān)的負(fù)責(zé)人都將被一一列為本項目的利害關(guān)系者。對方公司項目經(jīng)理李先生，將是A公司王先生的又一個頭號利害關(guān)系者，從影響力的角度看，他的作用是非常直接的。
　　在A公司和B公司達(dá)成共識的同時，王先生接下來要考慮的是第三方C，C是投資方，投資方有兩種可能性：第一是只負(fù)責(zé)投資擔(dān)不接受使用項目結(jié)果；第二是負(fù)責(zé)投資的同時也負(fù)責(zé)接受使用項目結(jié)果。C的負(fù)責(zé)人要牽涉到A、B公司的負(fù)責(zé)人，這種嚴(yán)格的三角關(guān)系是我們所有項目管理中最為常見的關(guān)系，其利害關(guān)系者中也以以上三種關(guān)系中的人為主。
　　接下來就開始進入項目實施，王先生還要保證在項目實施的過程中，是否能夠保證工作期間安班安點的完工，準(zhǔn)時準(zhǔn)點的下班。天天為項目加班，回家很晚，勢必給家庭和個人生活造成一定影響，就像力是相對的一樣，影響也會成為相對。家人、周圍的朋友等，在不經(jīng)意間就會成為你項目實施中的影響者，相對于企業(yè)中的人來說，這些人的影響不是那么重要，但也是關(guān)鍵的。
　　在與對方合作的過程中，對方負(fù)責(zé)人周圍的家庭成員或者親朋好友都有可能成為項目的影響者。這種情況在中國這樣人際關(guān)系濃厚的國家更加說明問題，給對方負(fù)責(zé)人家庭送點東西，以此來影響項目的實施，這些都體現(xiàn)了利害關(guān)系者的作用。
　　在與特殊的國家、地區(qū)合作的時候，其文化背景也將成為項目實施的一個關(guān)鍵，這些無形的東西往往是項目開展的絆腳石，尤其是在一些區(qū)域文化敏感的地區(qū)，一旦與對方產(chǎn)生文化上的差異，或者宗教等方面的差異，都將給項目的實施造成積極或消極的影響。在上面提到的幾個利害關(guān)系者中，他們的出現(xiàn)是不一定的，我們把這些干系人叫做間接項目管理利害關(guān)系者。他們對項目的影響是靈活變動的，但是也是確實存在和要考慮的。
　　第三個問題是，A公司在項目實施的過程中，王先生會有一些其它的動作，比如說，王先生要在X天X時X分完成一件文件蓋章工作，他必須要到當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門去蓋章，時間很緊迫，在去往那個部門的時候王先生打車過去，中間的時候司機因為心情不好，開車很慢、走錯方向，嚴(yán)重的延誤了蓋章時間，等到地方的時候已經(jīng)下班，王先生只能推遲到下周同一時間再來，相應(yīng)的項目也將被推遲。這個時候我們怎么看待司機這個角色呢？這種可能性幾乎為零的現(xiàn)象也會出現(xiàn)，所以對于一些非常意外的事來說，也會給項目造成影響，類似于這樣的人，我們把可以叫他們?yōu)殡S機項目利害關(guān)系者！而且這些人幾乎是隨處可見，但又不一定會影響到你，但有時候又確實會影響到你。
　　在項目實施的過程中，利害關(guān)系者扮演著一個十分重要的角色。有利的把握好直接利害關(guān)系者，靈活的應(yīng)對好間接利害關(guān)系者，隨時準(zhǔn)備迎接隨機利害關(guān)系者。這些都將成為項目實施過程中必須要面對的問題，因為項目管理利害關(guān)系者隨處可見!