摘要:采購是企業(yè)的成本大戶，存在很大的利潤空間，控制采購成本是多種因素的共同結果，本文從五個方面介紹了采購成本控制的方法與措施，重點介紹了集中采購、尋求替代、聯(lián)合采購、第三方采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、招標采購、電子采購、即時制采購等采購方法，并進行初步分析探討。
　　關鍵詞:采購；采購成本；控制
　　如何加強和規(guī)范企業(yè)物資管理,是每個企業(yè)經(jīng)營管理者共同探討的焦點問題，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷深,如何有效地控制采購成本，成了當今企業(yè)關心的一個緊迫話題。控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加,以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般為20-30%,高的達到50%左右,在施工企業(yè)甚至達到60%以上,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法和措施作如下探討：
　　1領導重視是關鍵
　　眾多業(yè)內(nèi)人士的觀點一致認為：“單位的采購工作要做好，領導重視是關鍵。”，很難想象一位把采購工作看作不過就是一些后勤保障之類的瑣事，沒有重要不重要之分的領導能充分調(diào)動采購人員的積極性，領導層是否重視直接關系到采購效果,關系到成本的降低和效益的提高。
　　2制度構建要合理
　　“在工作中，只有制度到位、人員到位，才能做到職責到位。”要有完善的內(nèi)部控制制度、適合本企業(yè)自己的財務制度和薪資制度。制度上不健全、有漏洞，就會給某些別有用心的人以可乘之機，尤其是采購這種容易滋生貪污受賄溫床的崗位，人無完人，但制度可以逐步去完善。
　　3懲標準要統(tǒng)一
　　要有良好的薪資激勵機制。企業(yè)的財富是大家創(chuàng)造的。采購人員沒有專業(yè)的技能，更需要相關部門的激勵措施促進其進步。而監(jiān)督存在不及時、不直接等特點，這就更需要在內(nèi)部建立責任制度的同時也建立獎懲機制。要做好采購人員的責任制度建設，要獎懲制度與責任制度建設并重，二者齊頭并進。對工作出色、成績突出的采購責任人員要給予通報表揚；對不稱職的，建議及時予以更換。
　　4責任人是靈魂
　　相比制度機構的設置，責任人顯得更為重要。因為制度和機構只不過是構架而已，讓機構發(fā)揮作用的最終還是人，責任人機構的靈魂。采購管理人員除了有專業(yè)的材料性質(zhì)量監(jiān)督能力外，還應該必須具備高度的企業(yè)主人翁精神，具有對企業(yè)高度社會責任感，隨時掌握市場材料價格的走勢，有與其對手談判交流的經(jīng)驗等。因此，確定責任人的作用更大一些。一旦有大額資金運作時，如果沒有人把關，出現(xiàn)問題會比較難以溝通。
　　5采購方法是關鍵
　　5.1集中采購和分散
　　5.1.1集中采購——擴大采購規(guī)模優(yōu)勢
　　通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部,對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進行集中采購規(guī)劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度,增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。海爾集團為了做到集中采購電纜,對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的標準化、通用化設計。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。
　　5.1.2尋求替代——合理優(yōu)化資源配置
　　當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫急于處理的多余材料。
　　5.1.3采購聯(lián)盟——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險
　　集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模,根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題上,小企業(yè)便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
　　5.1.4第三方采購——利潤的源泉之一
　　第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。與企業(yè)自行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織,平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而,國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司,這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個企業(yè)通過第三方機構來進行聯(lián)合采購,只能構成機會型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時間維持。
　　5.1.5戰(zhàn)略聯(lián)盟——著眼全局面向未來
　　生產(chǎn)企業(yè)如果與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產(chǎn)或要求很高的價格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務。
　　5.2招標采購
　　通過一定范圍內(nèi)開購買信息，說明采購物品的交易條件，邀請供應商在一定期限內(nèi)報價，經(jīng)過比較分析，按既定標準確定最優(yōu)惠條件的投標人與其簽訂采購合同。這樣以最低的價格購買所需要的物資和服務，更充分地獲得市場利益。
　　5.3電子采購
　　即網(wǎng)上采購，以計算機桌面系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙介系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡支付完成采購工作，在網(wǎng)上尋求供應商、品種、網(wǎng)上洽談業(yè)務、網(wǎng)上訂貨甚至網(wǎng)上支付，在網(wǎng)下送貨、進貨。電子采購費用低、效率高、速度快、業(yè)務操作簡單，對外聯(lián)系廣，以成為當前最具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)管理工具之一。
　　5.4即時制采購
　　這是一種先進的采購模式，其基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量采購恰當?shù)奈锲罚�這種方法能夠大大減少在制品庫存。20世紀60代，日本豐田汽車公司率先使用，在1973年爆發(fā)的危機中使得豐田公司渡過了難關，因此受到了日本和其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸引起了歐洲和美國企業(yè)的高度重視，現(xiàn)在即時制作為一種采購模式逐漸流行起來。
　　6結束語
　　從我國企業(yè)基本情況來看，發(fā)展狀況參差不齊，影響采購成本的因素眾多,如何降低采購成本，把采購工作作為一項重要的管理工作來對待,充分認識到采購作為企業(yè)利潤源泉的重要性，采取適合自身的措施和方法達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
　　
　　參考文獻：
　　（1）陶源、楊軍主編：如何控制采購成本.中國經(jīng)濟出版社
　　（2）李雅麗，“降低采購成本方法的評析”，《財會通訊》，2005(3)
　　（3）溫香芹:結合企業(yè)實際降低采購成本[J].河北企業(yè),2007(1)