本文首先探討了總經理繼任的作用和影響因素，而后對我國企業尤其國有企業經營者繼任機制存在的問題進行剖析，并認為國有企業繼任機制的問題是造成企業效率低下、權力斗爭、錢權交易的根源。因此，必須完善繼任機制，并提出了完善繼任機制的建議。

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　　現代企業理論認為，由于所有權與控制權的分離，現代企業面臨著兩大問題：一是激勵問題;二是經營者選擇問題。而許多學者認為，中國改革在第一個問題上是比較成功的，而在第二個問題上卻遠未解決。筆者認為經營者選擇問題說到底就是如何解決總經理繼任問題。近年來，我國不少企業不約而同地進行企業大換血。高層經理的更換，有時讓人始料不及，如2003年7月東方通信董事長的離奇退職。因此有必要對企業有重要影響的總經理繼任機制進行探討。

　　一、總經理繼任的作用

　　總經理繼任是指企業中的權力中心——總經理或首席執行官的更替。其作用離不開CEO或總經理本身的特征。總經理或首席執行官是對企業的組織或戰略負有重大責任的人，他們的管理能力和企業家才能作為企業重要的戰略資源，在很大程度上決定著企業的成長和績效。CEO對一個企業的組織和戰略計劃、績效以及環境變化反應負最終責任的人，是權力中心，最具影響的人物，有時CEO的成敗甚至會被看作是公司的成敗。總經理繼任的作用表現在：當企業績效不好時，如企業出現滑波或停滯發展時，替代不勝任的CEO，使企業轉危為安;二是對現任的CEO構成威脅，若經營不好，就會被解雇，加上經理人的聲譽機制和人力資本價值，使得在任CEO努力工作;三是對下面的管理者能起到激勵作用，如想繼任CEO，你就得拿本領來。

　　此外，企業要做大、做強、做長，過去的領導者總要淡出企業，就不可避免地會發生總經理繼任，而且，在企業危難時刻更換總經理可能會挽救一個企業，使企業轉危為安。例如，艾柯只在危難中解救克萊斯勒，郭士納重整IBM，斯隆挽救通用，這些都是美國企業總經理繼任成功的例子。在我國企業總經理繼任成功的例子，有聯想集團。不成功的例子有我國的長虹集團。總而言之，總經理在什么情況下被繼任，繼任如何進行以及繼任者的特征會影響企業經營的各個層面。首先，對企業內部來說，總經理繼任會對組織績效產生影響。組織領導的變化會導致組織目標和經營的變革。繼任者的選擇必定會導致組織的權力平衡;其次，從外部來講，總經理的繼任會影響包括顧客、供應商、外部權力機構之間的關系鏈。因此，總經理繼任深刻地影響著企業的內外部環境，并直接影響企業的績效。

　　二、影響總經理繼任的因素

　　總經理繼任可以分為：總經理的退休，這是繼任前可以預測的行為，總經理自愿離職和強制更換(非自愿離職)。影響總經理繼任(非自愿繼任)的因素有以下幾個方面。

　　1.績效的影響。績效與總經理被繼任存在著相反關系，一般在正常情況下，績效越好，總經理被繼任的可能性不大。企業績效的好壞直接決定著經營者的任期。有關實證研究表明，公司績效對于管理者任期和年齡都有影響。若用資產回報率衡量企業績效，則資產回報率與總經理任期的相關系數是0.098，而與經營者的歲數的相關系數是0.280。簡言之，利潤越大，管理者任期一般較長且易被繼任時年齡也較大。

　　2. 所有權結構。公司控制權的爭奪，管理者持股比例等等都會影響總經理繼任。一般來說，所有權結構與公司控制權結構是一致的。理論界一般把公司控制權結構分為三種：一是管理者控制型;二是委托人控制型;三是混合控制型。控制權結構之所以能影響總經理繼任機制的原理在于誰掌握了控制權。誰的權力就越大，權力的大少不可避免地會影響繼任程序。權力與繼任之間的關系為權力越大，被繼任的可能性越小。

　　企業繼任本質上是控制權的轉移。國外許多學者對控制權市場與經營者繼任問題關系進行了研究，結果表明公司控制權結構與總經理者繼任有顯著的相關性，尤其是經營者是委托股東時，經營者任期比其它類型的控制權結構的任期要長，幾乎不會發生繼任(McEachern(1977)，Salancik和Preffer(1980)，Michael、Patrick、Allen(2001))。

　　與公司控制權相對應，一些研究發現，管理者持股比例高時，即使公司業績不佳，他們也很少會被更換。因此，考慮合理的管理人員持股比例時，必須在管理者防御與股東和管理者利益協調統一之間權衡利弊。因為管理者持股比例不僅會影響公司控制權機制的作用發揮，進而影響管理層更換，最終還會影響到公司的價值。

　　3. 董事會的規模與構成。董事會作為公司治理結構的一部分，主要任務之一就是監督管理人員，最具代表性的例子就是董事會在業績日漸惡化時會解雇公司的CEO。Helmich(1980)認為，CEO任命期間董事會規模的變動決定了CEO的任期長短。在董事會的構成上，普遍認為外部董事比內部董事在監督管理者方面發揮著更大作用。Weisabach(1988)研究了內部董事和外部董事對CEO的監督與CEO辭職間的聯系，通過對1974~1983年間286例CEO辭職情況比較發現，與內部董事主導型企業(93家)相比，外部董事主導型企業(128家)更傾向于根據盈利或股東收益率等業績衡量指標決定CEO的撤換。

　　三、我國企業尤其國有企業繼任機制存在的問題

　　1.企業總經理繼任機制決策程序的扭曲。從以上分析表明，企業績效對總經理繼任存在絕對的正相關，績效好，在任的期限越長，被繼任的可能性小。而在我國，由于政府掌握了經營者的人事任免權，若經營者績效好，經營者都會被提升，根據王捃的實證分析，72.7%的業績優秀的企業更換了經理。業績正常的企業相對于業績優異或業績較差的企業任職期限長。這就不可避免地造成經營者的從眾行為，“不求有功，但求無過”，加上在位可以謀取很大的控制權收益，故采取明哲保身的處事態度，從而直接影響到企業的績效;其次，經理任期普通較短，5年內沒有更換經理的企業只占總量的30.6%。而在優異企業中，晉升是排在經理離開理由的第一位。經營者的更換頻率過高，是造成企業業績不高的一個原因，青春寶董事長馮根生就說過，青春寶之所以有今天的成就，與他長期在任分不開，而胡慶余堂之所以效益不好，卻是因為董事長換了好幾屆，其言下之意說明經理更換對企業績效的重要程度。我國總經理的行政晉升制度使經理繼任發生了扭曲。

　　2. “內部人控制”問題嚴重阻礙經理的繼任。在現代企業中，經營者的激勵和選擇問題是靠公司治理結構來解決。其中，在尋找和培養合適的總經理候選人，做好總經理的繼任工作方面，起關鍵作用的是董事會，這也是董事會最具決策性意義的監控職能和首要工作。而我國的大多數企業中，公司治理結構遠未完善，董事會的作用受到很大限制。形成了“強管理者，弱所有者”的內部人控制現象。

　　由于所有者的缺位導致企業中總經理(或CEO)的權力高度集中，而本應屬于所有者的選擇繼任者的權力在事實上常常落入他們手中，一方面，他們會努力避免總經理以維護自己的利益;另一方面，在不得不繼任時，他們所選的人往往不一定是企業最需要的人，而是讓他們可以繼續獲利的人。

　　3. 總經理任免的錯位。在誰任免總經理問題上，我國企業的董事會常常不能有效履行這一責任。我國國有企業雖然形式上有董事會，但董事會與總經理兼任一人，再者從任免程序上，一般由組織部門考察，那么組織部門能選擇一個合格的經營領導者嗎?中國國企改革出現中的問題就是例子，行政人事任免一方面造成權錢交易;另一方面增加了經營者候選人的權力斗爭。權錢交易是國有企業改革中繞不開的一個圈，造成了國有企業經營者選擇上出現了許多問題，權力斗爭及權錢交易的一個后果就是把不勝任的人選上了經營者崗位。按照權力理論，一個CEO除了要有權力外，更應該要有權威性，而靠權力斗爭選上的經營者會叫人看不起，也就沒有權威性，加上有的人不服，開展工作起來就比較難了。因此，不可避免地造成了國企效率低下。

　　4. 缺乏總經理繼任規劃。西方非常重視總經理規劃，并將此作為治理結構的一部分。就拿美國通用電氣公司來說，剛剛選擇好CEO以后就著手研究此CEO的接班人，董事會每年都要對管理人員進行詳細的審查，從中發現潛在的CEO人選，并設計相應的考察計劃。對接班人的考察要用好幾年。例如：2001年杰克·偉爾奇離任，在1994年就開始考察接班人問題，歷時七載。而我國青島啤酒的總經理彭作義遇到突發事件身亡以后，青島啤酒才開始尋找他的接班人。今年東方通信董事長退職一事，青春寶集團董事長馮老在談到繼任問題時，卻是無可奈何，只是說，要是民營企業的話，早就確定了人選了，并栽培了好多年了，他還說，為什么萬向節集團那么成功，就是早早地確定了繼任者。

　　三、結論與建議

　　1. 建立明晰的產權制度。總經理繼任決策是一項管理制度，而管理制度向來都建立在產權制度的基礎上。如產權總是不清晰，許多方面的關系也理不清、順不開。由于產權問題才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集團利益為導向，這將導致許多企業中的總經理繼任更像一項政治活動，是在進行權力斗爭。

　　2. 建立完善的公司治理結構。董事會不能被內部人控制起“橡皮圖章”的作用，在總經理不稱職時不能及時將其撤換下來，或者選撥不出合適的繼任者。因此，現代企業公司治理結構的完善，董事會的規范運作，對于確保合適的繼任者被選入高層管理層，具有十分重要的作用。因此，要適當提高外部董事的比例。國外，外部董事在董事會中通常占70%~80%的比例，他們能有效地改善決策的質量。

　　3. 建立完善的總經理繼任規劃。總經理繼任規劃也可以作為企業人力資源中職工職業生涯規劃的一部分事件來做，隨著知識經濟的發展，人力資本越來越起著重要的作用，物質激勵不再是員工唯一追求的形式，有更多地偏好于事業激勵、企業的發展機會等。

　　參考文獻：

　　1.Michael，Patrick，Allen.Managerial Power and Tenure in the large Corporation.the University of North Caralina Press.Social Force，volume 60，1981.

　　2.W.F.Rable.Managerial Power.California Management Review，1965，vol27.