從2009年煙草行業全面預算工作開展以來，以制度建設入手，成機制、促提升，實現了從單一財務管理向全面預算的轉變，積極推動了煙草行業預算管理上水平。本文是一篇企業管理論文范文，主要論述了煙草商業企業如何實現全面預算精細化管理。

　　摘要：通過對煙草商業企業全面預算管理工作分析，拓展精細化管理的內涵與外延，構建以制度體系建設、預算定額和科學的評價體系為核心的精細化管理模式，對預算管理的目標、方式以及關鍵指標進行分析說明，為煙草商業企業推行全面預算精細化管理提供一種新的思路與方法。

　　關鍵詞：煙草,全面預算,精細化管理預算定額

　　經過幾年的努力，在行業初步建立了三級全面預算管理制度體系，以《煙草行業全面預算管理辦法》為第一個層級，指導全行業的預算管理工作，在整個制度體系中起統領、指導和約束作用;《企業全面預算管理規程(暫行)》作為第二個層級的實務性制度，是行業全面預算管理辦法的原則要求;系列應用指南和專項規程為第三個層次，是操作性制度，是對《辦法》和《規程》做出補充、細化和解釋性的規定。通過細化的制度以及精準、剛性的考核，豐富和完善了行業預算精細化管理的基礎，推動了煙草預算工作的全面發展。

　　一、煙草商業企業預算精細化管理中存在問題及原因

　　認識不到位。近年來全面預算工作已逐步得到各級單位的高度重視。但在預算工作實施過程中，仍然是“以財務部門為主”的管理模式，基層部門認為預算主要是財務部門的職責，把預算管理工作當作額外負擔，抵觸情緒較大;預算編制中對經濟業務事項不清楚，存在漏項，導致預算編制質量低，上報數據準確性較差。落入了“預算純屬財務行為”的誤區。在工作實踐中認為預算純屬財務行為的看法往往無法使預算管理得到有效實施，更無法使企業達到精細化管理的目的，從而造成預算執行與編制存在“兩張皮”現象。

　　預算管理的層級責任不清，導致預算編制與實際工作脫節，結果不精確。煙草商業企業在預算管理上普遍存在組織機構單一，層級不清，責任不明的現象。企業在預算編制上，少于依據業務規劃來編制預算方案，在編制過程中，無法分層級做好調查工作，導致了編制預算方案無法真正反映企業相關業務流程，預算編制質量不高。特別是預算歸口管理部門，沒有充分發揮歸口管理的職能職責，致使未有效發揮預算管理作用，不能滿足預算精細化的要求和高度。

　　對預算目標制定過于局限、預算管理過程重視不夠。目前煙草商業企業片面追求年度經營目標和經濟效應，關注預算指標執行達標或不超標，在預算管理上“重結果、輕過程”，對預算管理缺乏過程控制，缺乏科學的預算定額標準以及業務計劃，使得預算執行效果差。預算考核也多于關注結果的考核，片面強調預算指標的執行率，不重視預算執行的過程管理，即各環節工作量與資源的合理配置，以及業務工作開展的效率和效果。

　　預算編制缺乏科學有效的依據。一些行之有效的預算編制方法(如彈性預算、零基預算等)沒有得到合理的應用。在編制流程上，多數企業采取至下而上，統一匯總、審核的模式，依據主觀觀念以及上年實際數來進行編制，缺乏科學的預算定額標準以及業務計劃，導致預算的結果雖然普遍接近歷史數據，但預算指標始終不準確，不能達到全面預算的精細化要求。

　　定額管理體系建設相對滯后。由于預算定額標準體系建設工作涉及面廣，是一項全新的沒有現成經驗可供借鑒的探索性工作，加之各預算歸口管理部門對預算定額標準體系建設工作的參與度和積極性不高，目前行業定額標準體系建設仍處于發展起步階段，各企業定額標準體系建設相對滯后，直接導致了預算管理功能的弱化。

　　二、煙草商業企業全面改進預算精細化管理的建議

　　(一)落實權責清晰的職責機制，夯實預算精細化管理的基礎

　　制定預算編制的目標和控制流程，提升精細化管理水平。按照“自上而下、自下而上、上下結合”的基本程序，真正做到“三下兩上” 規范執行預算編制流程，確定各預算項目的編制主體和目標任務，落實業務部門、職能管理部門的預算編制責任，加強溝通，協同配合。業務預算以業務流程為主線，具體細化至業務管理、客戶管理、流程管理;資本預算區分投資項目、籌融資渠道等制訂預算項目，體現價值管理和決策管理;財務預算按照現金流量、資產負債、利潤形成與分配等設置預算項目，體現財務管理和風險管理。

　　實現預算管理的全過程管理。預算單位各所屬部門須按照業務流程與職責分工參與全面預算管理，充分落實各級預算管理部門的職能職責，按職責范圍的預算事項進行全過程管理，包括預算編制與審核、預算執行與控制、預算分析與評價，以此調動全員參與全面預算的積極性。

　　建立有效措施規范控制成本費用，并結合行業對工程投資、物資采購、宣傳促銷等項目管理工作與“辦事公開、民主管理”工作的要求，建立科學合理的內部管理長效機制。從系統的角度充分考慮全面預算管理與其他管理制度之間的銜接，實現預算管理與其他管理制度的高度融合。

　　(二)強化全面預算，提高預算執行與控制的精細化水平

　　牢固樹立“預算執行就是業務執行”的理念，預算執行時充分關注業務與資源的匹配度，通過開展精益管理，精細化服務，有效促進業務流程優化，減少無效作業，從源頭上提高資源使用效率。

　　明確預算編制依據。預算編制主要包括業務預算、資本預算和財務預算，其中：業務預算要以企業業務計劃、預算定額標準等作為編制依據;資本預算要以企業投資項目計劃作為編制依據;籌融資預算要以企業資金籌措計劃作為編制依據。預算編制各責任主體要關注各項業務流程的合理性，優化資源配置，促進生產要素合理流動，從源頭上提高預算管理水平。

　　預算控制實行企業控制、歸口管理部門控制和預算責任主體自我控制相結合的方式。在預算控制過程中，要調整“以財務部門為主”的管理方式，從歸口管理部門自我管理和自我約束入手，培養以預算行為導向和預算管理文化體系，有效降低企業運行成本，提高預算的效率和效果，防止預算執行與編制脫節。

　　(三)推進預算定額體系

　　進一步建立系統、完善，與業務特點、管理重點等相匹配的預算定額標準體系，健全相關制度，分析成本費用管理的執行效果，根據業務流程、行業政策、物價指數等的變化情況，及時完善或修訂預算定額標準體系。

　　建立歸口管理機制，落實定額標準制訂與執行責任。企業應明確定額標準體系建設的機構、部門和具體工作人員，以落實相關管理責任。各級歸口管理部門應切實發揮專業優勢，承擔歸口范圍內的定額與成本標準的制定、修訂工作，按照“誰歸口、誰制訂、誰維護”的原則，做好歸口管理業務定額標準的制訂、管理、維護和應用工作。

　　對定額標準體系實行動態管理。預算單位要建立動態優化調整機制，規范定額標準適時糾偏程序及方法，并加強對預算執行情況的分析，查找執行中存在的偏差及問題，為定額標準適時糾偏提供理論支持。要根據企業發展要求、業務流程的調整，行業政策以及物價水平的變化，與時俱進、不斷優化定額標準，不斷推進預算管理工作的標準化、規范化、精益化。

　　(四)創新分析評價體系，提升管理水平

　　落實預算分析的主體及內容。預算分析主體是預算執行部門，應由其承擔預算分析的職能，有利于提高分析質量，從而提高企業的經濟運行和經營管理水平。預算分析內容需深入至業務環節，深入挖掘業務層面信息，從側重財務指標分析向全面業務分析轉變，重點關注業務管理的缺陷和漏洞，以及業務事項完成的效率和效果，有針對性地制訂或改進業務策略，進而實現經營管理目標。

　　建立科學有效的全面預算評價方式。全面預算管理評價應體現預算管理為企業戰略服務、為經營目標服務的導向，側重于評價與戰略相關的關鍵業務、關鍵指標的預算管理狀況。預算評價既要全面反映預算單位全面預算管理體系建設、運行管理的整體狀況，又要突出關鍵業務和階段性工作重點，同時對一些影響預算執行的不可抗力因素，預算評價時應予以剔除。企業應從預算管理效果評價和預算管理質量兩方面入手，從定量和定性兩個維度進行評價，不斷發現和改進預算管理中存在的問題，持續提升全面預算管理水平。

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