“五位一體”是十八大報告的“新提法”之一。經(jīng)濟建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)——著眼于全面建成小康社會、實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化和中華民族偉大復興，黨的十八大報告對推進中國特色社會主義事業(yè)作出“五位一體”總體布局。本文主要針對以協(xié)合力,深化五位一體協(xié)同應(yīng)用進行了一些論述，文章是一篇碩士論文范文。

　　摘 要：當今企業(yè)，分工與協(xié)作同樣重要。在構(gòu)建集約化人財物管理，扁平化組織架構(gòu)，專業(yè)化業(yè)務(wù)分工的同時，筆者從理論和實踐兩個方面，探討了推進“五位一體”即通過流程、職責、制度、標準、考核等“軟件”機制建設(shè)，將科學組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程固化到企業(yè)日常管理和員工日常工作中，促進工作效率與效率提升。

　　關(guān)鍵詞：集約,分工,協(xié)同,流程,考核

　　2012年，國家電網(wǎng)公司開展“三集”(人財物高度集約)新運轉(zhuǎn)體系，同步推進專業(yè)化、扁平化的階段建設(shè)，重新構(gòu)建組織崗位體系，梳理作業(yè)流程。為深入貫徹新體系有效落實，2014年以來，筆者所在公司推行“五位一體”協(xié)同機制，按照“構(gòu)建――融合――管理――實效”的路線，將專業(yè)內(nèi)標準化建設(shè)與專業(yè)間橫向協(xié)同機制有機結(jié)合，推進體系扎根落地，通過深化應(yīng)用，努力促進工作效率與效益雙提升。

　　1 “五位一體”從新體系建設(shè)過程中應(yīng)運而生

　　現(xiàn)代企業(yè)中，集約化管理是提高效率與效益的基本取向，而分工則與協(xié)作孿生。企業(yè)通過集中、統(tǒng)一配置各種資源，實際集中核心力量可持續(xù)競爭優(yōu)勢;通過“分工”提高員工的工作熟練程度和專業(yè)管理縱向一體化，以“協(xié)作”克服因分工帶來的工作單調(diào)和協(xié)調(diào)不開影響總體工作效率。

　　筆者所在企業(yè)經(jīng)過多年努力，適應(yīng)“三集”體系運轉(zhuǎn)“硬件”條件已經(jīng)建立，公司管理效率、經(jīng)營效益、服務(wù)水平明顯提升。但是，運行中也發(fā)現(xiàn)，由于長期以來業(yè)務(wù)體系建設(shè)由職能部門各自開展，帶來基層單位目標分散、多頭管理、界面不清，專業(yè)化管理工作無法形成管理合力。另一方面，由于管理層缺乏高效、集成的管理工具，員工無法快速、集中、準確掌握管理要求，造成工作協(xié)調(diào)不順暢，縱向管控深度不夠，影響體系建設(shè)成效的全面發(fā)揮。由此“五位一體”機制應(yīng)運而生，成為解決整體協(xié)同問題、保障新體系成熟定型的主要手段。

　　1.1 那么“五位一體”是什么呢?“五位”是指流程、崗位、制度、標準、考核五個管理要素，分別回答做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度、做得怎么樣的問題。

　　1.2 崗位指經(jīng)過全口徑梳理并對應(yīng)到各專業(yè)流程環(huán)節(jié)，融合崗位設(shè)置優(yōu)化，崗位名稱和上崗條件統(tǒng)一，崗位職責細化，規(guī)范崗級的全員崗位責任體系，是“五位一體” 協(xié)同機制建設(shè)的基礎(chǔ)。“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標準的意思，制度兩個字結(jié)合起來是指按規(guī)定程序制定和發(fā)布，用以規(guī)范企業(yè)組織、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動的文件，包括通則、辦法、規(guī)定、規(guī)則、準則、細則等。標準是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，經(jīng)協(xié)商一致制定并由公認機構(gòu)批準，共同使用和重復使用的一種規(guī)范性文件。績效是以企業(yè)發(fā)展目標為導向，通過對目標的分解，根據(jù)一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

　　一體指將五項要素系統(tǒng)歸集，形成一體化管理合力。在功能定位上，“五位一體”機制是解決整體協(xié)同問題、落實體系全面建設(shè)“更統(tǒng)籌”要求、保障新體系成熟定型的主要手段。

　　2 “五位一體”在供電企業(yè)的深化應(yīng)用

　　公司“五位一體”深化應(yīng)用，堅持“專業(yè)主導、服務(wù)優(yōu)化、重在實效”，努力促進工作效率與效益雙提升。

　　2.1 抓住重點，以標準崗位設(shè)置為基石，促進五位一體體系建設(shè)與日常工作全面融合。

　　推行基于價值評估和能力素質(zhì)測評的崗位體系研究。以專業(yè)協(xié)同為手段，定崗位分類與名稱;以工作內(nèi)容寫實為基礎(chǔ)，定崗位職責與數(shù)量;以價值評估為依據(jù)，定崗位層次與崗級;以能力素質(zhì)為導向，定崗位資格與要求，構(gòu)建基于價值評估和能力素質(zhì)測評的崗位體系。

　　落實公司標準崗位設(shè)置規(guī)范，設(shè)立標準崗位;基于風控，檢查崗位可能存在“自我執(zhí)行、自我審核”的情況;實施崗位與流程匹配分析，檢查是否存在崗位職責重復、沖突、缺失、不兼容的情況;根據(jù)分析結(jié)果，優(yōu)化崗位職責;全面梳理、應(yīng)用標準化的機構(gòu)設(shè)置及崗位體系，明確崗位職責與分工，確保崗責匹配。

　　2.2 找好切入點，以問題為導向，破解專業(yè)工作壁壘，豐富培訓內(nèi)容，實現(xiàn)專業(yè)橫向協(xié)同、層級縱向貫通。

　　固化專業(yè)管理新模式，以專業(yè)為主導，梳理專業(yè)交叉及模糊界面的核心流程，破解各專業(yè)、部門、層級間因職責調(diào)整、模塊重新劃分產(chǎn)生的業(yè)務(wù)壁壘，開展信息系統(tǒng)支撐、業(yè)務(wù)節(jié)點等專業(yè)間橫向協(xié)同，形成協(xié)同機制;以專業(yè)間橫向阻塞，績效低段位經(jīng)營指標為突破口，以職責為基礎(chǔ)，開展集中授課、專題培訓、全員培訓。推動員工自主登錄協(xié)同管理平臺，方便、快捷的學習本崗位業(yè)務(wù)流程，同時知曉所在崗位對應(yīng)的制度、標準、考核要求，實現(xiàn)新體系的基層落地和高效運轉(zhuǎn)。

　　2.3 樹立試點，以流程為核心，考核為手段，落實服務(wù)優(yōu)化，提升公司專業(yè)薄弱點。

　　建立工作機制。以客戶服務(wù)需求為導向，嚴格執(zhí)行國家電網(wǎng)公司標準制度，構(gòu)建橫向協(xié)同的指揮體系，將專業(yè)指揮調(diào)度、標準化作業(yè)、客戶服務(wù)業(yè)務(wù)“三合一”，消除流程斷點。落實崗位職責，建立配套操作細則，按流程環(huán)節(jié)將服務(wù)定位到崗。動態(tài)檢查匹配，完善制度標準。生產(chǎn)班組通過操作實踐，主動檢查流程與制度標準、實際業(yè)務(wù)的一致性，開展流程體系自查和完善。常態(tài)監(jiān)督考核機制，對未按流程要求執(zhí)行到位的班組和個人實施績效考核。信息協(xié)同，強化數(shù)據(jù)分析。通過協(xié)同平臺，快速有效進行工單研判、自動故障分析，實現(xiàn)快速響應(yīng)。建立以“周期性分析為主，專題分析為輔”的分析模式，實現(xiàn)全公司服務(wù)信息歸集、發(fā)布、督辦的管控功能。細化績效指標，分層聯(lián)責考核。甄選出7項主要指標，細化績效指標流程。引入考核責任系數(shù)，對專業(yè)間、層級間、單位間責任權(quán)重值進行明確。

　　通過深化應(yīng)用“五位一體”管理理念，搭建、完善跨專業(yè)、跨單位、跨層級的協(xié)同機制，專業(yè)業(yè)務(wù)末端融合、深度融合效果日趨顯現(xiàn)，班組員工協(xié)同意識明顯增強，服務(wù)工作末端化轉(zhuǎn)變?yōu)榉��?wù)工作樞紐化，客服服務(wù)體驗不斷優(yōu)化和提升。

　　3 結(jié)語

　　綜上所述，職責、流程、制度、標準、考核是企業(yè)管理最為核心的“五大”基礎(chǔ)要素。企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，就是企業(yè)管理要素在流程中的運轉(zhuǎn)過程。以標準、流程系統(tǒng)為主線，信息平臺應(yīng)用為手段，落實專業(yè)化管理基礎(chǔ)上的要素協(xié)同，強化績效結(jié)果，才能在多元化發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)中立于不敗之地。

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