組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。本文是一篇政工導(dǎo)刊投稿的論文范文，主要論述了組織沖突及管理。

 　　[摘 要] 組織沖突是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面對的一個問題，傳統(tǒng)的觀點認為沖突不利于組織績效的提升，實際上沖突既有正面效果也有負面作用，過高與過低的沖突狀態(tài)對組織績效都會產(chǎn)生不利的影響。組織沖突是不可避免的，作為管理人員應(yīng)該正視沖突現(xiàn)象，要正確認識到它對組織績效的兩面性作用，應(yīng)該引導(dǎo)積極沖突，預(yù)防破壞型沖突;重視沖突的過程管理，沖突管理不是沖突的事后管理，不能造成事后彌補、四處救火的局面，應(yīng)著力在組織層面建立應(yīng)對沖突的機制與文化，完善沖突管理，以此提高組織績效。

　　[關(guān)鍵詞] 組織沖突,沖突管理,管理心理,策略

　　Abstract： The Leaders often face organizational conflicts. The traditional view thinks conflicts are not conducive to improve organizational performance， but actually conflicts have both positive effects and negative effects; too high or low conflict status will has disadvantageous effects. Organizational conflict is inevitable， therefore， the manager should confront conflict， correctly recognize both sides， guide the positive conflict， prevent destructive conflict; pay attention to the process management， because conflict management is not after-management， cannot make up and put out after management; focus on the organizational level， set up the system to deal with conflict and culture， so as to improve the conflict management and organizational performance.

　　Key words： organizational conflict， conflict management， management psychology， strategy

　　沖突是指由于工作群體或個人試圖滿足自身需要而使另一工作群體或個人受到挫折時引發(fā)的社會心理現(xiàn)象。沖突的過程主要表現(xiàn)為：當事雙方在觀點、需求、愿望、利益等方面出現(xiàn)不相容而引起某段時間內(nèi)的激烈爭斗。沖突行為可以發(fā)生在個人與個人之間，也可以發(fā)生在個人與團體之間，甚至團體與團體之間。對于一個組織來說，組織中存在沖突是不可避免的。因此，面對組織沖突我們可以開展有效的管理手段積極應(yīng)對。

　　一、沖突與組織沖突

　　(一)沖突的性質(zhì)

　　根據(jù)沖突發(fā)生的情況，我們可以將沖突區(qū)分為三種不同的性質(zhì)，見下表。

　　沖突的性質(zhì)表

　　一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者在沖突過程中不能袖手旁觀，而應(yīng)該認識到自己在解決沖突中能起到至關(guān)重要的作用。面對沖突，領(lǐng)導(dǎo)者既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而是要保持冷靜的頭腦，分析情況，設(shè)法控制與解決沖突。

　　(二)組織沖突及原因分析

　　組織效率的提升需要團隊擁有各種解決問題的能力，包括：⑴組織成員自身具備扎實的專業(yè)技術(shù)知識以及嫻熟的業(yè)務(wù)技能;⑵組織成員具有與上下級、同事、顧客和睦相處的能力;⑶團隊擁有迅速適應(yīng)周圍社會、社區(qū)、顧客群以及消費市場變化并采取措施的能力。在上述各種能力中，解決沖突的能力與技巧是關(guān)鍵因素之一。

　　組織沖突是指某人(或團體)的目標導(dǎo)向行為阻礙或挫敗他人目標時，所形成的不協(xié)調(diào)情況。組織沖突產(chǎn)生的原因具體為：

　　1.組織是由不同的利害關(guān)系團體所組成，他們分別對組織有貢獻，也由組織獲取所需。

　　2.利益關(guān)系團體之間彼此合作，克盡其職地投入生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，然而這些內(nèi)部與外部的利益關(guān)系團體，例如員工、工會、管理者與股東等，卻在分享組織的資源上，處于競爭地位。

　　3.為了生存與發(fā)展，每個組織都必須妥善地處理彼此間的合作與競爭問題。

　　4.每一個利益關(guān)系團體群，都有各自的目標與利益，目標、利益雖有不同，但在組織生存與發(fā)展過程中，其方向是一致的。

　　5.當某利益關(guān)系團體為了己利而有損他人時，沖突自然就發(fā)生了。

　　作為一個組織，本身就存在許多固有的沖突根源，受到時展與技術(shù)進步等的影響，對于組織中各種角色的定義及組織承擔的社會規(guī)范并不是一成不變的，相反，組織內(nèi)部的各種關(guān)系結(jié)構(gòu)是在持續(xù)變化的，這在一定程度上可被視為是組織內(nèi)部各種對立力量綜合作用下的產(chǎn)出。因此，組織中的角色沖突是固有的常態(tài)，組織或團隊結(jié)構(gòu)中始終包含著沖突要素。廣義上理解，組織的功能正是在不斷調(diào)整與解決各種沖突要素上體現(xiàn)的。因此，在組織內(nèi)部，既得利益者與潛在利益群體之間發(fā)生沖突是不可避免的。

　　二、組織沖突的類型

　　按沖突的影響和發(fā)生的層次水平，我們可以將組織沖突區(qū)分為以下兩種不同類型：

　　(一)按沖突導(dǎo)致的后果進行劃分

　　沖突導(dǎo)致的后果包括良性與惡性兩種，據(jù)此可以將沖突劃分為建設(shè)型沖突和破壞型沖突。

　　1.建設(shè)型沖突。組織成員擁有一致的追求目標與價值觀，維護團隊利益，對組織中現(xiàn)存的不合理之處提出相應(yīng)的改進意見。建設(shè)型沖突的作用是預(yù)警與提醒，既有利于發(fā)現(xiàn)組織中存在的權(quán)力失控、機構(gòu)臃腫等不良現(xiàn)象，還能夠促進組織內(nèi)不同觀點的表達與爭論，刺激與提升團隊創(chuàng)造力，有利于開展良性競爭。 　　2.破壞型沖突。組織成員由于在思想及目標等方面不一致，分配資源和利益時產(chǎn)生矛盾，造成內(nèi)部出現(xiàn)抵觸、爭吵甚至攻擊等破壞性行為，損害組織效率，并阻礙組織目標的實現(xiàn)，最終影響組織發(fā)展。破壞型沖突形成了組織內(nèi)部的惡性競爭，嚴重浪費和破壞了組織資源，影響了員工的工作積極性，削弱了組織凝聚力，從根本上阻礙了組織目標的順利完成。

　　(二)按沖突發(fā)生的不同層次進行劃分

　　從現(xiàn)代管理學(xué)的意義上來講，我們可以按組織沖突發(fā)生的不同層次與水平，將其劃分為三種主要類型，包括：非正式組織與正式組織的沖突、直線主管人員與參謀人員的沖突、委員會內(nèi)部成員之間的沖突。

　　1.非正式組織與正式組織之間的沖突。理想狀態(tài)下，正式組織應(yīng)該是一個完整的形態(tài)，但是現(xiàn)實中大部分正式組織中都存在某種甚至多種非正式團體，這些團體為了利益或需要而結(jié)盟，形成非正式組織。一般而言，正式組織與非正式組織之間的成員是互相交叉重合的，并且由于利益關(guān)系，非正式組織會在一定程度上影響正式組織的相關(guān)活動。在雙方目標一致時，組織保持穩(wěn)定;當雙方目標與價值觀不一致時，將產(chǎn)生沖突。尤其是在激烈競爭的環(huán)境下，非正式組織如果在競爭中處于不利位置就會束縛其成員，反對競爭，對組織的工作效率及生存發(fā)展造成負面影響。

　　2.直線主管人員與參謀人員的沖突。組織中各層次的管理人員主要包括直線主管和參謀兩種類型，在現(xiàn)實中二者之間的關(guān)系既微妙又難處理。①直線主管反對參謀。由于參謀人員往往來自于學(xué)歷高、知識豐富的員工隊伍，在工作中主要發(fā)揮出謀劃策的作用，而此時直線主管人員會把參謀看成是工作競爭威脅，這就導(dǎo)致直線主管在實際工作中往往會抵制、反對參謀;②參謀失職。當參謀人員失職，違反組織的統(tǒng)一指揮原則，甚至越權(quán)處理問題時，會削弱直線主管人員的職權(quán)和威信，從而在直線主管人員和參謀之間形成工作矛盾與沖突，直接影響組織效率。

　　3.委員會成員之間的沖突。現(xiàn)代社會組織的管理架構(gòu)類型眾多，其中，以委員會的形式進行集體管理是目前廣泛采用的一種類型。委員會架構(gòu)可以在組織內(nèi)部發(fā)揮民主功能、集思廣益、加強溝通、協(xié)調(diào)監(jiān)督、防止權(quán)力過度集中等重要作用。委員會的每個成員來自于不同的利益集團或代表個人的行為目標與價值觀，擁有自由表達觀點與意見的權(quán)力。在組織資源日益有限、人員競爭越發(fā)激烈的條件下，委員會的集體決策過程，就會出現(xiàn)各成員從自身所代表的利益出發(fā)考慮問題，對對利益及資源分配互相爭吵、各不相讓，導(dǎo)致問題議而不決等等現(xiàn)象，從而影響組織決策的質(zhì)量和效率。

　　三、組織沖突的管理

　　舊有的觀點過于強調(diào)沖突的破壞性，認為沖突不利于組織績效的實現(xiàn)及提升，主張“和為貴”，部門領(lǐng)導(dǎo)人也往往刻意營造“和諧”局面維持組織穩(wěn)定，實際上這些看法過于片面。

　　誠然，沖突水平過低與過高對組織績效都是有害的。一方面，頻繁或無法控制的沖突的確會破壞組織活動的和諧，成員們都把精力放在勾心斗角、內(nèi)部爭斗中，自然會導(dǎo)致組織的無序化及工作效率低下;另一方面，如果沖突水平過低，員工只顧因循守舊，不思進取，不求有功，但求無過，凡事充當老好人與和事佬，對改革缺乏響應(yīng)與創(chuàng)意，甚至逃避，也會造成工作效率低下。因此，我們認為，適度的沖突有利于提高組織績效。可以控制的、適當?shù)臎_突能夠刺激團隊創(chuàng)造力，有助于誕生新觀點，提高組織活力，幫助個體與群體形成認同感與歸屬感，還可以暴露組織潛在的沖突因素，更加有利于消除分歧、增進團結(jié)。

　　近年來，據(jù)對企業(yè)管理人員的相關(guān)調(diào)查表明，解決組織沖突占用了20%左右的管理時間。如果我們將管理人員用于企業(yè)與政府、社區(qū)、消費者之間沖突所用的時間計算在內(nèi)，則占用的管理時間甚至遠高于這個比例。因此，在某種意義上，企業(yè)組織的管理過程實質(zhì)就是沖突管理過程。沖突管理是否成功決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否成功管理組織。因此，對管理者而言，如何有效進行沖突管理尤為重要。

　　(一)全面分析沖突的根源

　　要解決沖突問題，對沖突進行管理，在了解公開的、表面的原因之后，還要剖析更深層次的原因及其內(nèi)在關(guān)系。例如直線主管人員與參謀人員之間發(fā)生的沖突，既有可能是職權(quán)范圍不清的緣故，也有可能是雙方思想認識上的差距所導(dǎo)致，還可能有當事人員溝通不暢等方面的問題。

　　(二)加強溝通和教育

　　我們發(fā)現(xiàn)，組織沖突發(fā)生的原因相當多是由于當事者雙方互相誤解而造成的，即使不是因為誤解的原因，組織加強溝通和教育，注重部門之間的協(xié)調(diào)必然會改善沖突的局面，收到良好的效果。

　　(三)篩選沖突解決方法

　　企業(yè)管理及組織活動過程中會出現(xiàn)許多類型的沖突，為了有效解決沖突，我們應(yīng)該抓住重要與關(guān)鍵事件進行處理，例如員工關(guān)心、影響面大、對開展工作及建設(shè)組織文化有重要意義和重大價值的事件，領(lǐng)導(dǎo)在處理時學(xué)會彈鋼琴，選擇合適的方法親自解決。

　　1.處理正式組織與非正式組織的沖突。非正式組織由于其自身的特性與人員特點，經(jīng)常會出現(xiàn)傳播謠言、傳聞、小道消息等情況。處理方法是管理者不能一昧封鎖消息，反而要通過公平、公開、公正的渠道，主動公布正確的信息，加強組織內(nèi)部的縱向、橫向、交叉溝通，促進成員之間及成員與組織之間的交流。此外，企業(yè)還要建立特色鮮明的、優(yōu)秀的組織文化，教育全體員工加強組織觀念與團結(jié)精神，克服個人主義、自由主義，形成統(tǒng)一的價值觀。

　　2.處理直線主管人員與參謀人員之間的沖突。①首先要建立二者的管理制度，明確雙方各自的責權(quán)利范圍，確定分工;②直線主管人員要轉(zhuǎn)變思想觀念，擺正位置，把參謀人員當成工作伙伴，傾聽參謀人員的意見并做出反饋;③參謀人員要加強自身業(yè)務(wù)知識與技能的學(xué)習，多到基層鍛煉，掌握一手信息，提高分析建議的能力與水平;④教導(dǎo)參謀人員安于本職工作，維護直線主管人員的指揮權(quán)力和威信。

　　3.處理委員會成員之間的沖突。①尊重委員會制度，發(fā)揮委員會各成員的作用，使委員扮演好集體決策和智囊團的角色;②規(guī)定委員會的規(guī)模及決策范圍，既兼顧各方利益，又保證決策效果。

　　(四)采取妥善的管理策略

　　組織沖突是多樣化的，因此領(lǐng)導(dǎo)者的管理策略必須因地制宜，針對不同沖突內(nèi)容選擇不同的策略，或者多種策略復(fù)合應(yīng)用。處理組織沖突的管理策略主要包括以下四種：回避、強制、妥協(xié)、合作。

　　1.回避策略。沖突發(fā)生時，當事雙方情緒表現(xiàn)激動，如果該事件對組織活動影響不大時，應(yīng)采取回避策略。讓雙方情緒逐步恢復(fù)平靜之后再進行安撫、疏導(dǎo)工作，用時間換空間、淡化矛盾，消除沖突。

　　2.強制策略。組織發(fā)生重大或緊急的沖突事件必須迅速處理時，應(yīng)該果斷采用強制策略。“軍令如山倒”，用領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威力量制止沖突，如果雙方不愿意退讓，就按“下級服從上級”的原則迫使沖突雙方馬上停止爭執(zhí)，執(zhí)行上級命令。

　　3.妥協(xié)策略。有時候沖突的過程表現(xiàn)為雙方勢均力敵、不相上下，因而希望能解決沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者可以主動協(xié)調(diào)沖突雙方都互相讓步，實行妥協(xié)。比較常見的是，老板與員工之間在工作量、報酬、福利待遇等方面往往容易發(fā)生分歧與沖突，這時可以通過妥協(xié)的方式來解決問題，一方面讓老板答應(yīng)提高部分薪酬、福利，另一方面員工則以適當提高勞動工作量為代價。

　　4.合作策略。古人云，君子和而不同。發(fā)生沖突的雙方在目標與價值觀具有較大一致性的條件下，可以協(xié)調(diào)雙方放棄成見，就某一可以合作的范圍進行磋商并共同合作，以實現(xiàn)最大價值。

　　我們認為，組織沖突是不可避免的，作為管理人員應(yīng)該正視沖突現(xiàn)象。首先，我們要正確認識到它對組織績效的兩面性作用，應(yīng)該引導(dǎo)積極沖突，預(yù)防破壞型沖突;其次，重視沖突的過程管理，沖突管理不是沖突的事后管理，不能造成事后彌補、四處救火的局面;第三，我們應(yīng)著力在組織層面建立應(yīng)對沖突的機制與文化，完善沖突管理。

　　[參 考 文 獻]

　　[1]俞文釗.管理心理學(xué)[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004

　　[2]于柏青.公共組織沖突演進機理與管理策略研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2013

　　[3]呂力.組織沖突論視角下的管理控制[J].商業(yè)經(jīng)濟，2011(5)

　　相關(guān)期刊簡介：《政工學(xué)刊》是面向國內(nèi)外公開發(fā)行的政治工作綜合性月刊，社址在遼寧省大連市。辦刊宗旨：堅持四項基本原則，宣傳黨的路線方針政策，研究和解決新時期政治工作中提出的理論和實際問題，為提高政工干部素質(zhì)服務(wù)，為加強思想政治建設(shè)服務(wù)。所發(fā)稿件轉(zhuǎn)載率在同類期刊中連年位居前列，1992年被收入《中文核心期刊要目總覽》;2002年被國家新聞出版總署評為雙效期刊、入選“中國期刊方陣”。