摘要：本文著重考察十年間企業(yè)沉浮發(fā)展的歷史，探討它們興衰存續(xù)的內因，提出我們建筑企業(yè)的應對策略，這無論是對于推進目前的企業(yè)改制，還是拓寬思路推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，都是很有借鑒和指導意義的。
　　關鍵詞：企業(yè)改革，企業(yè)管理，經濟建設
　　
　　引言：中國的企業(yè)改革曲曲折折、坎坎坷坷，幾度峰回路轉、潮起潮落，從1978年開始試點到1987年承包經營，再到1993年明確提出建立現代企業(yè)制度，以黨的十四屆三中全會為標志，中國的企業(yè)改革進入了攻堅階段。攻堅十年來，中國企業(yè)經受著外部競爭和內部改制帶來的強烈陣痛，在改制的大舞臺上上演了一幕幕悲喜�。貉该歪绕�、挺立潮頭者有之，盛極而衰、回歸沉寂者有之；韜光養(yǎng)晦、穩(wěn)扎穩(wěn)打者有之，隨波逐流、亦步亦趨者有之；固步自封、被兼并或破產者有之，奮起抗爭、東山再起者有之，總之是榮者自安安，辱者定碌碌。
　　一、十年間部分企業(yè)衰落的觀察和分析
　　商場如戰(zhàn)場，在市場的一次次洗牌、博弈中，企業(yè)命運沉浮不定，有的巍然矗立、笑傲群雄，有的搖搖欲墜、勉強生存，有的轟然倒地、銷聲匿跡，追溯原因，套用托爾斯泰的名言就是“成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的不幸。”盡管企業(yè)失利原因各異，但仔細分析，我們仍能從中提煉出他們在市場競爭中衰落的軌跡：
　　原因之一：貪大求洋、盲目擴張后的粗放式管理使企業(yè)遭遇“滑鐵盧”，以“亞細亞”、“太陽神”、“巨人”等企業(yè)最為典型。試以身邊的“亞細亞”作說明：鄭州亞細亞商場1989年5月由河南省建行等五家股東組成，1993年9月成立集團，當國際流行的連鎖經營的理念剛剛傳入中國時，在短短幾年里，他們就先后開出了15家大型連鎖店，僅1996年就在廣州、上海、北京、西安、成都、昆明等城市開張了6家上萬平米的“大百貨”，轟動全國。但轟動并不等同于效益，這個自有資本不過4000萬的企業(yè)進行投資將近20億元超級擴張的背后，難掩的是內部管理的混亂和資金的嚴重不足，1998年就陷入困境不能自拔。從初創(chuàng)到興盛，再從興盛到衰亡，亞細亞只走了10年歷程，可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其敗亡的歷史足以令人嘆惋。和亞細亞相似，太陽神敗于多元投資，巨人敗于巨人大廈，在贏得短暫的浮華、虛假的繁榮之后，他們就在市場競爭中沉底了。
　　原因之二：追求一鳴驚人之舉，導致企業(yè)元氣大傷，以“秦池”、“愛多”等奪得央視“標王”的企業(yè)為代表。他們一味認為市場經濟是眼球經濟，當亞細亞開創(chuàng)首家在央視黃金時段做廣告的先例后，央視黃金時段的廣告就成了眾多企業(yè)為迅速提升產品知名度、打開市場銷路的“金鑰匙”，央視“標王”應運而生。秦池、愛多等企業(yè)都曾奪得“標王”稱號，但投入巨額廣告費后，市場并沒有產生想象的轟動效應，“標王”的投入與產生的效益發(fā)生了巨大的落差，這種落差成了企業(yè)沉重的包袱，這種“賠本賺吆喝”的交易，最終使企業(yè)元氣大傷。
　　原因之三：信用缺失引發(fā)企業(yè)由盛而衰，這類企業(yè)相當普遍。信用是企業(yè)的生命，但在殘酷的市場競爭中，追求眼前利益的最大化就成了眾多企業(yè)追求利潤、犧牲信用的首選。從美國“安然”、“世通”、“安達信”等一流企業(yè)到中國股市上的“鄭百文”、“銀廣廈”、“藍田股份”等引發(fā)的一次次“股災”，從南京“冠生園”用陳餡月餅欺騙顧客導致破產到“三株”、“飛龍”等保健品企業(yè)因虛假宣傳而最終衰敗，市場都在用事實說明：謊言終究是要被戳穿的，欺騙市場等于自取滅亡。令人遺憾的是，時至今日，我們仍能從大眾傳媒中發(fā)現某些企業(yè)置誠信于不顧，沾沾自喜于既得利益，延續(xù)著“三株”、“飛龍”的悲劇……
　　其它還有因決策失誤、班子內訌或腐敗引發(fā)的企業(yè)敗落；還有因產品老化、管理滯后、包袱沉重、官司纏身等使企業(yè)入不敷出，走向末路等，在此不再一一贅述。
　　二、對十年間部分企業(yè)崛起的考察和概括
　　企業(yè)改革如逆水行舟，不進則退，既有在行船過程中觸礁翻船的，也有高歌猛進、快速成長的。據報載：2004年1月在深圳股票交易所，“TCL集團”整體上市，集團總裁李東生及其管理團隊憑借各自所持有的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁；4月蒙牛集團借助香港主板上市，董事長牛根生和他的中高級管理層一夜暴富。這樣的例子在我們身邊還有“雙匯”、“新飛”、“許繼”、“宇通”、“金星”等。考察這些企業(yè)成功崛起的歷史，主要是一個“新”字，即理念新、思路新、面貌新、機制新、制度新等等，惟有其新，企業(yè)才會如旭日噴薄，蒸蒸日上，做大做強。我們探討這些企業(yè)在市場競爭中蓬勃興起、成長迅速的內因，可以概括為：
　　一是有一個核心的領導層，特別是一個優(yōu)秀的“當家人”。這個“當家人”并不一定有太高的文憑，但一定要有眼光、有膽識、有胸懷、有個性。有眼光就是要善于處理眼前利益與長遠利益、集體與個人、搶抓機遇與坐等時機的關系；有膽識就是在做出前瞻性判斷后敢冒風險搶抓機遇的膽量，如“健康元”總裁朱保國抓住了保健品，開發(fā)出“太太口服液”，“希望”老板劉永行、劉永好兄弟抓住了豬飼料做文章，“網易”總裁丁磊瞄準的是互聯(lián)網，李嘉誠最初抓住的是香港地產和港口發(fā)展的機會，眼光和膽量決定了他們的成功；有胸懷就是要有海納百川、包容萬物的氣度。
　　二是有一個穩(wěn)定的人才團隊和梯隊，使企業(yè)人才輩出，保持興旺。人才團隊就是一批志同道合、目標一致的人才集合；人才梯隊就是團隊內部人才年齡結構、知識結構相互銜接，保障企業(yè)前赴后繼、持續(xù)發(fā)展。“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，企業(yè)的初創(chuàng)和發(fā)展既需要各類人才在經營中“八仙過海，各顯神通”，也需要不斷吸收新生力量加盟，形成梯隊，確保企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于因為某個人或小團體的離去導致企業(yè)停滯不前�，F在很多企業(yè)都面臨著第一代領導人退出、第二代領導人上馬的交接問題，梯隊建設尤顯重要，“宇通”路法堯之后是湯玉祥，“金星”張鐵山之后是王智，“少林”周文昌之后是周聚民，“新飛”劉炳銀之后是李根，“長虹”倪潤峰與趙勇的交接幾經反復，目的都是為了保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡和可持續(xù)發(fā)展。
　　三是有一套行之有效的企業(yè)管理理念和企業(yè)文化，引導、凝聚、激勵全體員工向更高目標邁進。古語說：“天時不如地利，地利不如人和”，“人和”是決定戰(zhàn)爭勝負的關鍵，也是決定事業(yè)成敗、企業(yè)興衰的關鍵，支撐“人和”的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化由領導層傳遞給管理層，再傳遞給全體員工，形成統(tǒng)一的共同理想、行事規(guī)則和價值觀念等。企業(yè)要與當地政府保持良好關系，創(chuàng)造好的外部環(huán)境等，在此不再詳述。
　　此外，我們還應看到興衰無定勢，兩者是可以相互轉化的。在我們身邊，真正挽企業(yè)狂瀾于未倒，使企業(yè)重新煥發(fā)生機，走向興盛的比如鄭紡機、省建某兄弟公司等。
　　三、本地建筑企業(yè)的應對策略
　　現在流行一種說法：三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產品，一流企業(yè)賣技術，超一流企業(yè)賣標準、賣規(guī)則，因為標準（或規(guī)則）的壟斷才是真正令人生畏的壟斷。用此衡量，我們建筑企業(yè)處在二、三流之列，屬于一般競爭性行業(yè)且在競爭的“谷底”，從容選擇的余地并不大。面對改革大勢和競爭的發(fā)展態(tài)勢，我們建筑企業(yè)只有改革，才有出路。因為只有改革，才能打破封閉，融入全局，從整體上提高核心競爭力；只有改革，才能打破傳統(tǒng)體制、舊框框束縛，使企業(yè)煥發(fā)生機，走向興盛。借鑒崛起企業(yè)的成功經驗，吸收衰落企業(yè)的失敗教訓，通過改革，除舊布新，使我們本地建筑業(yè)走出困境，走向新生，這是我們應采取的應對策略。
　　一是要走“聯(lián)合抗秦”之路，掌握競爭主動權。戰(zhàn)國時，七雄并立，秦國獨強，為了抵御強秦，謀略家蘇秦提出“合縱”之術，游說六國聯(lián)合起來，共同御秦取得成功，一人佩六國相印，留名后世；在現代，2003年席卷全國的“非典”危機暴露了醫(yī)療行業(yè)各自為戰(zhàn)的體制弊端，使人警醒；在身邊，為了應對外地房地產企業(yè)大舉進鄭，中原房地產企業(yè)組建聯(lián)盟捍衛(wèi)中原，爭奪市場份額。我們本地建筑企業(yè)面對的形勢比房地產行業(yè)更是“有過之而無不及”，不但要迎接“中”字頭建筑集團的沖擊和小型企業(yè)的夾擊，還要迎接“入世”后外資建筑業(yè)的強勢挑戰(zhàn)，處境只會愈加艱難。有句名言說得好：“世界上沒有永久的敵人，也沒有永久的朋友，只有永久的利益。”為了永久和共同的利益，我們本地建筑業(yè)應該走聯(lián)合之路，這既是改革的要求，也是競爭的需要，是我們共同生存和發(fā)展的出路。
　　二是要找準獨特優(yōu)勢做大盤活，形成“聚寶盆”效應。“一招鮮，吃遍天”。與某些工業(yè)企業(yè)相比，我們建筑企業(yè)有得天獨厚的優(yōu)勢——地盤多。長期以來，建筑企業(yè)的行業(yè)特性決定了它擁有多個生產基地，地塊多且地理位置較好是其參與市場競爭的獨特優(yōu)勢。本地建筑企業(yè)都或早或晚、或多或少地利用土地資源盤活了資金，但著眼于長遠，固定一個或幾個地塊作為“聚寶盆”獲取長期收益的企業(yè)則不多。當然，前提是我們首先要生存，只有“活著”，才能謀慮長遠，正確處理眼前與長遠、獲取收益解燃眉之急與細水長流、取之不竭的關系，是市場競爭中企業(yè)“老總”經常面臨的兩難抉擇。
　　三是要用經濟的手段、經濟的眼光管理企業(yè)。常言說“吃不窮，穿不窮，不會算計要受窮”。追求利潤的最大化是現代企業(yè)的特性，逐利性是企業(yè)家的基本特征�？墒乾F實中的許多企業(yè)仍然套用行政級別，沿襲大鍋飯管理，端著“老大”的架子，有專家尖銳地指出：“官本位”條件下的國有企業(yè)廠長經理們，與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員。他們的目標、動機和行為方式，同市場經濟條件下的企業(yè)家大相徑庭。我們建筑企業(yè)也不例外。因此在改革改制過程中，我們的“老總”們首先要“洗腦”，要回歸本位，把經營企業(yè)、追求利潤作為自己的根本職責，在經營活動中要樹立效益至上的觀念，把效益第一貫穿在生產經營的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)。比如在多種經營上，把門面房租給銀行的就比租給其它的收益好；又如在日常辦公中，復印紙正面背面都使用就比只用正面的節(jié)約紙張；使用磁卡電話就比一般電話節(jié)約話費，這樣的例子大到經營、小到點滴，在企業(yè)管理中隨處可見。
　　總結：毋庸諱言，企業(yè)改革是一個非常復雜的嬗變過程，是一把“雙刃劍”，成功的改革帶來的是振興，是輝煌，反之則會事倍功半，甚至會“畫虎不成反類犬”。審慎處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關系，確保企業(yè)良性發(fā)展，是擺在各個企業(yè)“老總們”面前的首要問題。