摘要：隨著房地產開發面臨成本控制精細化挑戰的需求越來越高，房地產項目開發成本控制研究面臨出許多新的問題。本文首先對成本控制基本原理進行簡單研究，重點針對房地產開發中的施工成本、營銷成本控制進行研究。
　　關鍵字：房地產，成本控制，對策
　　1.引言
　　房地產市場在經歷了近幾年的迅猛發展后，不斷日趨成熟，已初步形成了一個適合于產業成長的房地產市場體系，市場供需自我調節的能力逐步增強，奠定了向更高層次發展的基礎。隨著房地產市場進入新一輪的發展周期，房地產開發企業的生存和發展，靠的是在競爭中開發更多更好的房地產項目，由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。尤其是經歷了2009年初席卷全球的國際金融風暴以后，房地產項目將面臨成本控制精細化的巨大挑戰。房地產項目的成本管理就越處于重要位置，成本管理成為房地產開發項目的核心內容。本文針對目前房地產項目開發過程中成本控制所存在的一些基本問題，結合成本控制的基本理論，重點針對房地產開發中的工程成本、營銷成本控制進行研究。
　　2.項目成本控制基本理論概述
　　2.1.基本概念
　　項目成本管理，就是對再完成一個項目過程中可產生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。要進行項目成本管理，就首先要確定成本管理的對象和目標，然后進行控制和分析。其主要有3項功能：（1）為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；（2）估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；（3）為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。
　　2.2.項目成本管理目標
　　項目成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。
　　2.3.房地產開發項目成本控制原理
　　房地產開發項目成本控制原理圖如圖1所示：
　　
　　圖1房地產開發項目成本控制原理
　　房地產開發項目成本控制一般包括如下過程：
　　①. 檢查識別成本偏差：檢查是對項目成本計劃執行情況的跟蹤和監控，包括對已完工程量的測算和實際發生成本的測算，并將實際發生成本與計劃成本進行比較。同時，也要檢查組織的運轉情況，包括各種工作流程、信息流程是否正常，職責分工是否妥當，項目建設環境是否變化等。
　　②. 分析偏差：檢查的目的是為了識別項目的實際成本與項目的成本計劃之間是否存在偏差，一旦確定偏差存在，成本管理人員就應進一步地分析偏差產生的原因，同時為尋求有效的控制措施做準備工作。
　　③. 選擇控制措施：導致成本計劃執行過程中產生偏差的原因很多，因此控制措施也有很多相應的形式，必須以目標控制為中心對癥下藥，合理的選擇使用組織措施、經濟措施、合同措施和技術措施使成本執行的實際情況與計劃的偏離盡可能地縮小。
　　④. 決策控制措施：決定選用何種控制措施，實際上要立足于偏差發生的具體情況。但是無論選用哪一種控制措施，成本管理人員都要認識到，這種糾偏措施的選用可能會給成本計劃的目標控制帶來新的影響。
　　⑤. 實施控制措施：一旦控制措施得到了批準，成本管理人員就要落實控制措施的實施。同時，在很多情況下還必須對成本計劃進行重新調整。
　　3.施工成本控制對策研究
　　施工階段的科學管理，從項目施工開始至竣工。目前的施工單位一方面一味的追求利潤，偷工減料，所以造成大量不合格產品及施工質量問題，另一方面，就是施工單位沒有科學管理，造成人力和財力的多種返工浪費。只有在施工過程中真正落實科學管理才能使施工階段的成本得到有效地控制。施工組織設計決定著工程估算的編制，也決定著工程結算的編制與確定，而工程估算又是反映和衡量施工組織設計是否切實可行、經濟和合理的依據。這個階段一定要做好“三控兩管一協調”工作，具體可以從以下幾個方面進行成本控制：
　　3.1.加強財務紀律
　　根據內部經濟的核算和責任成本控制的需要，制定合理的投資成本目標體系，以利于劃分經濟責任，計算經濟效果，做到責權利明確。
　　3.2.加強工程費用計劃控制
　　在工程建設過程中，通過嚴格執行工程費用計劃，可以有效地控制工程項目投資成本，節約投資，提高經濟效益。因此，必須始終對工程費用計劃進行跟蹤檢查和控制。精心地組織施工，挖掘各方面的潛力，節約資源消耗，對施工階段的投資控制應給予足夠的重視，從組織、經濟、技術、合同等多方面采取措施，控制投資成本。
　　3.3.加強現場簽證管理
　　施工階段，現場可變因素多，如場地原因，材料供應等因素的影響，所以施工階段的現場簽證不可避免。有些開發企業或監理機構駐工地代表，業務素質差，對預算和有關規定不熟悉、不了解，不應簽證的盲目簽證;或簽證不及時辦理;馬馬虎虎隨意簽證;甚至簽證過程中搞不正之風等等。這些現象，不僅影響工程投資控制，而且影響工程造價。因此，必須加強現場簽證管理;同時，加強現場管理人員的業務培訓，提高其經濟管理工作的意識;加強職業道德教育，糾正行業不正之風;尤其加強對現場簽證的審核工作，不合理的簽證堅決廢除，做到既合理公正，又堵塞“漏洞”，控制了投資，降低了工程成本。
　　3.4.加強合同管理
　　從項目立項，就成立合同管理小組，主要負責此項目發生的主要合同關系，并對合同進行研究和管理。針對施工階段的合同管理，主要是要明晰合同內容和范圍以及合同文件的組成，對施工合同、監理合同和材料合同的條款進行嚴密審查，•作到資料齊全、文字嚴密，避免含糊其詞和條款的前后矛盾。對合同履行過程進行跟蹤檢查和監督，提高合同執行的效率，對發生的合同變更，嚴格其審查和批準程序，有效地控制工程造價。
　　3.5.正確應對工程索賠
　　正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉移、有效分散和合理規避，提高工程造價的控制效果。工程擔保和工程保險，是減少工程風險損失和賠償糾紛的有效措施。
　　4.營銷成本控制對策研究
　　房地產業營銷階段的成本控制，是實現利潤的最后階段成本控制。我國現階段的房地產開發市場，因企業之間的無序競爭、資源浪費，造成營銷成本大幅度增加，導致整個房地產市場宏觀與微觀利益產生巨大損失，其競爭能力與整體素質難于提升。針對該現象，房地產行政主管部門應加強宏觀監管力度，規范市場秩序與競爭行為，確保房地產業能健康快速的發展。與此同時，房地產企業也要加強自律同資源整合，構建有序的競爭同合作氛圍，將營銷變成一種全新的戰略。營銷合作是大型房地產開發企業在銷售時采用的一種做法，它目前尚無章可循。市場推廣費是房地產營銷成本中的主要變量，彈性較大，較難控制，而其它費用彈性較小，相對比較容易控制。企業內部的營銷合作模式、公司與公司之間(跨組織界限)的營銷合作模式是兩種全新的營銷合作模式。
　　4.1.企業內部的營銷合作模式
　　對于大型房地產開發企業來說，其各物業項目或項目分公司除了對外競爭外，在同一地區當其目標市場相對集中時，還存在內部競爭。
　　4.1.1.成本分攤
　　各項目分公司為自身利益爭奪市場，每個項目都要求具備相應配套和公用服務設施，并對企業服務和物業管理有著較高的要求。但是，由于項目用地面積的等原因的限制，使得個別項目沒有完備的施設或達不到購房者的要求，導致銷路受影響;而具有完備條件的項目就有著較大的優勢。各項目分公司為爭奪市場獨立運營，難以形成合力和整體效益，造成企業營銷成本上升，其各自進行市場推廣，如廣告宣傳、形象宣傳，舉辦客戶聯誼會等，使得營銷資源過于分散。為了實現企業的總體營銷目標，提高利用效率與效益，協調企業內部營銷資源結構失衡和不對稱，充分利用各個項目分公司的營銷資源，并兼顧各項目分公司的自身利益，就必須采用切實有效地成本分攤制度和有償使用制度。
　　4.1.2.內部代理
　　在企業內部各項目分公司之間也在爭奪顧客。由于各項目分公司只重視自己項目的利益，一般不會主動推薦其他項目分公司的樓盤，甚至會有意隱瞞信息。而內部代理制的推行就能夠較好地解決這些問題，它對整合集團內部的營銷資源，共享客戶資源，兼顧各項目分公司的自身利益，實現企業的整體營銷目標帶來了巨大幫助。內部代理制是指企業以各項目的實際情況制定其銷售的代理費率，使各項目分公司均能銷售企業內部所有項目的產品，并相互支付代理費用。在內部代理制實施中，企業應重視監控，并根據各樓盤的銷售情況應及時對代理費率的進行調整。這樣，既保證了售樓點的覆蓋面，完成企業的整體銷售任務，又兼顧各項目分公司的自身利益，防止銷售資源過于浪費。這種內部代理的營銷合作模式，使企業內部分散的營銷資源得以整合與共享，使營銷系統的整體功能發揮出最大的效益。
　　4.2.企業之間的營銷合作模式
　　各開發企業項目分公司由于受到企業統一的協調管理，相互之間的競爭還較為有序，而作為獨立法人的不同規模的房地產開發企業之間的競爭則是一種無序的惡性競爭。競爭的最終結果是整個行業的利潤下滑，營銷成本大大增加。只有建立新的競爭與合作規則，從過度競爭轉變為適度合作，從資源內耗趨向為資源整合，才能使各房地產企業將無序競爭轉變為有序競爭，提升整個房地產業的資源整合。
　　企業之間的營銷合作模式可以分為以下兩種：不屬競爭對手的公司之間的營銷合作模式為相互代理制；屬于競爭對手的公司之間的營銷合作模式，要做到統一定位，共闖市場。為降低營銷成本，降低經營風險，提高行業的營銷水平，保證行業的整體利益，特別是培育國內企業的競爭力，使其能與入世后外來企業相抗衡，各開發企業應做到“為競爭而合作，靠合作來競爭”，“克服過度競爭，走向適度合作;克服資源浪費，走向資源整合”。
　　4.3.營銷成本控制關鍵思路
　　房地產開發項目銷售階段的成本管理主要是管理銷售費用的支出，銷售費用支出的主要部分包括房地產銷售廣告推廣、活動推廣、銷售現場及樣板房裝修支出等費用。在競爭日益激勵的房地產市場中，房地產開發的銷售費用支出呈現整體上升趨勢，一般費用數額大，對房地產開發利潤的高低有直接影響。
　　控制銷售階段成本的關鍵取決于如何進行銷售策劃，深入理解項目內涵，使廣告表現等更好的與項目定位銜接;應當結合項目規模、檔次以及所在地的社會經濟人文等因素，深入研究廣告費用投放的內容、時間、投入量等。所采取的廣告以及活動推廣手段應當是具有針對性的，這樣才能夠充分發揮推廣費用的作用，避免事倍功半，從根本上達到銷售費用成本控制的目的。
　　選擇優秀的租售代理公司。優秀的營銷代理機構熟悉市場環境、具備豐富的租售知識和經驗的專業人員，他們對所擅長的市場領域有充分的認識，能夠使項目很快融入市場并取得領先的地位。
　　5.結束語
　　房地產開發項目是以經濟效益為目的的，但追求效益的結果是我國房價過高，百姓購房負擔過重，這己經成為當今社會的熱點問題，繼續發展下去將會使我國剛起步的房地產市場陷入混亂。本文重點對房地產企業中的施工成本和營銷成本控制做相關研究，以求對房地產企業在成本控制方面有一定參考價值和現實意義。
　　參考文獻：
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