摘要：房地產企業的成本管理，即對企業在土地、房屋、配套設施、代建工程開發過程中所發生的各項成本的管理。加強房地產企業的成本管理是提高房地產企業經濟效益的關鍵因素。針對房地產開發企業的成本管理存在的問題，提出相應的管理理論與方法，以供探討。
　　關鍵詞：房地產企業；項目；成本管理；對策
　　
　　隨著我國加入WTO，如何在控制質量、保證工期的前提下，獲得預期的有效收益，是每一個工程管理的中心內容。工程項目是房地產企業與市場的結合點，是企業管理的落腳點，是發包單位評價企業素質的直接對象。工程項目的成本控制，是工程項目管理狀況及實際所達到水平的綜合體現標志，是評價工程項目管理的客觀、公正尺度，是對項目施工發生的成本費用進行預測、計劃、核算、控制、分析和考核等一系列科學管理工作的總稱[1]。加強成本控制，可以合理的補償施工耗費，保證再生產順利進行，促進項目組織降低成本、增加盈利、擴大積累，提高企業的競爭能力，增強企業素質，進而提高企業整體管理水平。正確認識和掌握工程項目成本控制的本質內容，對指導工作具有重要意義。
　　一、房地產企業項目與成本管理現狀
　　房地產開發市場的競爭日益激烈，而激烈的的外部環境對房地產企業提出了新的挑戰，市場經濟的基本罪責是優勝劣汰，要想不被淘汰，必須根據市場規則對自身進行調整。例如要想在國有土地出讓項目招投標中獲勝，除必須具備企業資質和整體實力外，還需要在建筑施工的技術、質量、施工管理等方面具有優勢，使企業達到生產要素的合理配置，運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量，降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步以達到最大的經濟效益[2]。
　　在現有的房產開發和建設過程中，許多時候都在企業內部推行項目承包制，即集房產開發、建設、施工于一體，開發企業同時也是施工實體，自行組織材料采購、進貨安排，有的房地產公司還細分出園林施工分部和精裝修分部。這樣的設置，使房地產開發企業能從項目設計前期一直控制到施工活動中的日常組織，能全面掌控項目發展進程。缺點在于人力資源缺口大，項目的正常開展往往依賴于少數個別能力強的領導/項目經理，當多個項目同時展開后，往往難以應付。以重慶房地產行業人才為例，每年對于房地產行業人才的需求量大，業內人才的流動性強。因此留住人才、盡可能的開挖公司內部人才的潛力，引入外部人才使之盡快融入企業文化，成為每個公司項目管理團隊均需面對和解決的問題。
　　二、房地產企業項目與成本管理存在的問題及原因
　　（一）視成本管理為“點”，而不是“面”的概念
　　企業的價值增值過程是由研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務等一系列“環”節連綴而成的價值鏈，企業的成本管理應對各個環節進行管理。在企業的整個價值鏈中，各個環節之間是相互依存的。
　　（二）組織管理上存在的問題
　　首先是缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門。目前，我國房地產企業通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但財務部門在實際工作中，更多做的是成本核算，有關成本控制主要是通過制度來被動的“卡”，這樣在成本發生失控的時候，財務部門往往不能承擔失控的責任。事實上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現，但又不是純財務問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術、施工組織、核算、管理等各個方面，僅僅依靠財務部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制。如有的注意材料費用的節約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料、新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗、材料采購成本的降低等等。
　　（三）施工方案上存在的問題
　　必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行、經濟上合理的施工方案。如考慮項目參加人員的素質、數量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的經濟、自然地理條件，項目的設計要求和結構特征等，選定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的房地產工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國房地產企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系，因此，要有效的、系統的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。
　　（四）成本控制方法與手段上存在的問題
　　目前，房地產項目成本控制工作主要由財務部門負責，制定出的度是嚴格的，但實施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業利潤的最大化。
　　三、加強房地產企業項目與成本管理的對策
　　（一）項目成本控制原則
　　①節約性原則
　　節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，它表示用較少的人力、物力和財力的投入可以得到較多的產出。節約是提高項目經濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是積極創造條件，從提高項目的科學管理水平入手，來達到節約。在實際工作中，不少企業（和項目組織）只注重于嚴格成本開支范圍和有關規章制度，強調事后的分析和檢查，進行“亡羊補牢”的防護性控制。這種思想對具有一次性特點的項目組織來說，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，為了更好地貫徹節約原則，不但要加強成本的反饋控制和事后檢查分析，還要著眼于成本的事前控制，優化施工方案，深入研究項目的設計文件和具體施工條件，擬定有關預防成本失控的技術、組織和經濟措施，消滅成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地發揮前饋控制的作用。
　　②全面性原則
　　項目成本控制中的全面性原則：1.項目全員成本控制。成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中所有部門、單位和每一個職工的工作業績，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、單位和人員的積極性。2.項目全過程成本控制。工程項目確定之后，成本控制工作要從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。首先，成本控制工作要伴隨項目施工的每一個階段，而不能等到“花錢”的時侯才進行成本控制；其次，成本控制工作要考慮項目整個壽命周期的總成本，如在施工準備階段制訂最佳的施工方案，按照計劃要求和技術規范施工，不但能充分利用項目組織現有的資源，減少施工過程中的成本支出，而且，由于工程質量的提高，減少了工程竣工移交后的保修費用，進而可能減少了用戶在使用階段的維修保養支出。
　　（二）轉變經營思想，加強組織管理
　　①樹立現代成本控制觀念
　　現代成本控制提出了一種嶄新的經營觀念和成本經營模式，它要求對傳統的企業管理觀念和管理方法進行改革。1.在經營思想上破除單純依靠提高工程造價來提高企業經濟效益的思想，樹立“低成本，高效益”的觀念，著眼于企業內部挖潛改造，降低成本。2.在經營上變成本的事后核算為事前的成本控制；變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用；變財務部門的單兵作戰為全員參加的成本控制；實現“哪里有費用，哪里就有成本控制點”的全過程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善誰節余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度。
　　②改進和完善施工項目成本管理的基礎工作
　　建立起以成本責任制為中心的企業規章制度，從基礎工作入手，加強項目成本管理。1.實施標準化管理，優化項目成本控制過程。項目部通過規范的標準化管理，使成本控制目標明確，責任分明，避免職責不清，互相扯皮等現象的發生，建立起成本管理良好規范的工作程序。2.加強施工預算和定額管理，促進成本控制過程管理的科學化。施工預算是按照原材料定額、工時定額和費用定額進行計算編制的，是對項目成本的總體規劃，是對企業加強全面、全過程的控制，有利于成本的分析[3]。
　　定額管理是施工企業基礎管理工作，是有效控制消耗的重要手段，為施工企業進行成本控制、評價提供了基本依據。
　　（三）優化施工方案，加強成本控制
　　①設計工作中的成本控制
　　設計工作是房地產企業施工的向導，對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此確保設計的經濟合理。
　　②結合設計方案確立合理的施工計劃
　　整體施工計劃的合理性直接關系到成本控制的最終效果，應從以下幾個方面進行考慮與制訂：列出整個施工工程項目內容，并一一進行材料運輸、人工等成本的核算，以及工時的數量進行確立，對以后檢查與監控做好基礎工作。對總體工程進行垂直或橫向分解，確立出分項工程以及相對應的人工費、材料費、機械費和其它費用等，這樣可以分段來控制費用成本的發生。依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免人員窩工、機械閑置等的浪費。
　　四、結束語
　　房地產企業的成本管理是一個綜合的系統工程，涉及到企業的行政人事、工程、營銷、財務等，面廣量大，錯綜復雜；如果管理上出現一點紕漏或松懈，就可能給項目帶來重大經濟損失。所以，推行全員全崗位控制，提倡成本精細化管理，對內挖潛力，對外開源節流，才能做到從源頭上控制成本，實現成本最優化，效益最大化。
　　
　　參考文獻：
　　[1]王麗萍,張淑敏.論工程項目施工成本控制與管理[J].黑龍江科技信息,2008,(14)
　　[2]鄒雪芹,景子剛.淺談房地產企業項目的工程成本管理[J].科技資訊,2006,(05)
　　[3]張志宇.房地產工程項目成本管理存在的主要問題及對策[J].中國建設信息,2009,(06)