摘要：論文根據“SUN假日花園”小區開發項目為實例，分析SUN置業有限公司在房地產項目管理方面的所存在的不足，并提出相應的改進措施，以提高其管理水平和效率，為今后的房地產開發提供參考，提升公司品牌效益，增加企業競爭力。
　　關鍵詞：工程項目管理
　　隨著我國國民經濟的不斷發展迅速成長，目前我國的房地產產業己從幼稚產業發展成了國民經濟重要支柱產業。國外房地產公司的大量涌入，國內專業房地產公司的快速成長發展，以及其他行業的紛紛涉足，致使整個行業的競爭日趨激烈。隨著房地產行業的日益規范化，缺乏有效項目管理的房地產企業將逐步失去其市場下的核心競爭力。與此同時，房地產項目開發周期長、投資額大，參與項目的組織和人員眾多，需要使用大量的物資和設備，這就導致房地產項目管理的復雜程度高、風險大。房地產項目管理的水平對項目的開發成本和開發周期將產生重要影響，并最終決定房地產項目的收益。
　　1“SUN假日花園”項目管理現狀
　　1.1房地產開發項目管理
　　房地產開發項目管理是工程項目管理的一個分類，是以高效率地實現項目目標為最終目的，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
　　對于房地產開發企業而言，房地產項目既是一個投資項目，又是一個建設項目。大多數的開發商自有投資意向開始到項目建設完畢出售或出租并實施全壽命周期的物業管理，通常都遵循一個合乎邏輯和開發規律的程序。一般來說，這個程序包括：項目決策階段、項目實施階段和項目使用階段。其中項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
　　只有做到各環節緊密銜接、互相配合、協調發展，才能完成項目，并取得較高的經濟效益及社會效益、環境效益的統一。目前國內項目管理知識只應用在項目生命周期的某一階段，而不是項目生命周期的全過程；只重視項目管理的某幾個方面如：質量、進度、成本等，而忽略了項目管理的其他一些方面如人力資源管理、風險管理、綜合管理等。房地產項目管理對于房地產開發企業來說是至關重要的。
　　1.2“SUN假日花園”工程項目管理模式
　　SUN置業有限公司為開發該項目成立了“SUN假日花園項目部”負責此項目的開發建設。
　　SUN置業有限公司項目工作相對應的項目組織的基本結構大致有三個層次：①項目的所有者，如項目的投資財團。②項目管理者。項目管理者通常是由項目經理領導的項目經理部，其主要責任是對項目所有者負責；③項目集體任務的承擔者。主要包括承擔項目工作的各專業單位。SUN置業有限公司組織的具體結構：
　　
　　2“SUN假日花園”工程項目管理存在的問題及現狀
　　基于SUN置業有限公司開發項目處于迅速發展期和擴張，出現了制約項目管理的瓶頸問題，如缺乏項目的優秀管理人才、項目開發及管理模式的統一復制、組織建設的效果等等。因此，要解決這些問題，就必須分析問題的根本原因，制定有效解決措施。
　　通過對該公司已完成的該項目的一期工程管理分析，其管理現狀可概括如下。
　　2.1建設工程項目計劃不完整全面
　　SUN置業有限公司原開發項目沒有一個有完整的項目計劃，大多數項目是在沒有明確計劃下啟動，結果逃脫不了“項目開始——投入熱情——出現問題——尋找責任負責人——懲罰無辜者——提升非參與人——定義要求”的糟糕計劃的典型怪圈。
　　2.1.1項目范圍定義不清
　　項目開始施工前，不對項目要執行的范圍進行準確定義，哪些項目必須按什么標準做，哪些一定不做，哪些根據情況再確定；圖紙會審也不仔細，有些項目，如綠化、園林景觀、小品甚至圖紙修改支離破碎，連項目范圍都不能很好確定的項目，在執行過程中變更頻繁程度可想而知。
　　2.1.2項目活動時間（工期）計劃無法實現。
　　由于項目范圍的不確定性，導致計劃工期難以準確反映實際項目范圍，也就無法實現計劃工期；還由于對風險等因素前瞻性不夠，防范措施不力，也直接影響工期的實現；為了滿足銷售的承諾，后期又加班加點趕進度。盡管大部分工程也能在銷售承諾的時間內交房，但付出的成本太大，有些還影響項目質量而增加返工的費用。如果能采取科學估計工期的方法，采取有力的保證措施，提前竣工交付銷售，不僅降低成本，還能提高公司形象。
　　2.2項目團隊組建不規范
　　缺少調研，整個班子成員對房地產了解深度不夠，專業人員在項目團隊中決策層占比例很少，導致對項目管理失控。項目在實際實施過程中，公司領導干涉過多、過深，但他們又對時刻發生變化的現場了解甚少，多頭指揮給項目班子的管理造成許多影響。項目經理為應付公司職能部門、公司領導的檢查、指導甚至對非主要問題的解答，消耗大量時間和精力，很難全面有效負責項目管理。項目班子在實施項目管理過程中，也沒有確定團隊工作規則。項目經理和團隊成員按各自對項目的理解，在沒有明確分工條件下工作。大家為解決這類問題頗費精力，進而直接影響項目的進展。
　　2.3項目實施的監督與控制不力這主要反映在三個方面：
　　2.3.1項目進度控制缺乏有力手段。
　　對于房地產開發項目而言，進度快慢直接影響銷售收入，亦即影響資金回籠速度，一般房地產開發項目開發周期都較長，可變因素較多，對進度影響也最為直接。SUN置業有限公司在項目開發進度控制上缺乏科學的依據和手段。一方面，進度計劃不準確，范圍又隨時增減；另一方面，當進度落后時又不能科學地安排趕工內容和方式，通常情況就是增加人員，多班輪流不間斷施工，這是最原始的方法。對影響進度的因素，進度控制的方法，進度的動態監測，比較分析和更新缺乏一整套系統的方法，是犧牲成本和降低質量為代價來換取進度。
　　2.3.2質量控制缺乏重點和預防措施。
　　質量是項目成功的基礎，但在實際執行過程中對關鍵部位、容易出質量事故、毛病的地方檢查控制偏弱，對一般非重點部分、不易出質量問題的地方控制偏強。預防措施不力，對易出質量問題的地方沒能采取積極的預防措施，因此而造成的返工非常普遍，既造成費用上升，又影響工程進度。
　　2.3.3費用控制不規范。
　　房地產公司開發項目涉及費用種類較多，數額較大，如何規范控制費用直接影響項目的經濟效益。SUN置業有限公司在費用控制上還很不規范，主要表現為：費用計劃形同虛設；過程控制缺乏有力的工具和手段，特別是變更簽證內容隨意性大，不能用準確的數字客觀反映工程費用；由于過程費用的不準確導致對費用的預測也是失之千里;結果施工預算超項目概算，竣工結算超施工預算。
　　3“SUN假日花園”工程項目管理存在的問題措施及提出項目管理建議
　　3.1建設工程項目決策管理及計劃管理
　　3.1.1建設工程項目通過專業決策進行決策管理
　　決策就是人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。SUN置業有限公司的決策工作常常會陷于有決策結果、沒有決策管理，決策是行政領導的權利象征，基本與技術無關的境地。
　　所以項目決策管理應該嚴格遵循專業決策的原則，由項目經理負責制，決策程序公開透明，決策采用量化評分方式，行政不干預。專業決策是最可靠、安全的決策。
　　3.1.2建設工程項目工程的領導要求
　　在我們的建設工程項目管理中，由于管理體系不適性，建設工程項目的領導角色長期以來由行政管理者擔任，造成外行管內行的現象普遍并長期存在。
　　在建設工程項目管理中，建立高度的標準化和專業化管理及對標準嚴格的遵循是建設工程項目管理最好的領導。在建設工程項目管理工作中沒有領導，項目經理是建設工程項目管理的最高管理者，標準是最高領導。只有項目經理滿意，工作才能過關，不存在行政干涉的情況。
　　3.2建設工程項目組織模式管理
　　建立建設項目標準化管理體系需成立專門的組織機構，組成人員主要由工程設計、施工、造價、財務人員組成。該系統的建立和有效運行是一項復雜的系統工程，涉及建設項目每個崗位，甚至每一個員工，因此需要建立一個科學、合理、精干、高效的跨部門組織機構來指揮協調整個標準化管理體系的制定和落實過程。這項工作由公司領導層直接參與和決斷，遵循責、權、利統一的原則明確劃分職能，盡量避免只歸口不負責的情況，從而避免各部門之間因職能分配不當而造成扯皮和糾紛。因此，明確和落實職能分工是建立該系統的先決條件和重要基礎。
　　組織結構上盡量采用扁平化，精簡機構，提高效率。將金字塔式的組織結構“壓縮”成海星一樣扁平狀的組織結構，中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉項目動態，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。對項目管理來說，比扁平化性管理更重要、更具決定性的是管理人員的工作能力、自律性和敬業精神。
　　3.3建設工程項目管理控制
　　3.3.1建設工程項目進度計劃管理
　　計劃是建設工程項目管理的第一個環節，是一切組織管理工作的基礎，也是各項管理工作的起點和依據。科學完善的計劃實現組織目標的方法、途徑和時間表。計劃要明確：項目的目標、具體的活動與內容、人員安排、活動的地點、時間、手段和方法。計劃不是一勞永逸的，而是一個連續不斷的過程。通過書面的時間計劃編制及對實際計劃執行偏差的控制，可以積累和改進計劃管理的經驗。
　　①項目整體計劃分解
　　進行項目整體計劃分解的目的是把項目整體目標分解為項目建設周期每個月進度控制目標，該分解計劃是項目部進行進度控制的里程碑計劃，也是部門月度工作計劃、員工項目個人工作計劃、施工單位總體進度計劃及月度施工計劃編制依據。
　　②項目計劃分解為個人計劃
　　該計劃讓項目每位員工清晰、明白在項目建設周期內每個月進度控制工作的最低要求及標準，同時也是員工制定月度工作計劃的依據。
　　③項目月度工作責任分配表
　　月度工作責任分配表由項目經理制定，明確項目月度工作中，每項工作責任人及相關人，做到每項工作都有誰復責，工作標準及深度要求，
　　3.3.2建設工程項目成本控制
　　項目成本的有效控制，是以合理確定為基礎，有效控制為核心。項目成本的控制是貫穿于項目建設全過程的控制，就是在投資決策階段、設計階段、建設項目發包階段和建設實施階段，把成本控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理目標的實現，以求在項目建設中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益。
　　SUN置業有限公司要做好此項工作應注意以下幾個方面。首先，要設置好各階段成本的控制目標，使其成為一個有機聯系的整體，各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成項目成本控制的目標系統。目標設置既要有先進性又要有實現的可能性，目標水平不能太低，也不可太高，要能激發執行者的進取心和充分發揮其工作能力，否則項目成本控制將成為一紙空文；其次，項目成本的控制實際上是一個系統工程，涉及到方方面面，在項目成本全過程控制中，必須重點突出。房地產項目進行成本控制的目的是為了盡可能減少投資，并獲得最大的經濟效益。而開發一個地區，并不是開發的項目規模越大，實現的銷售收入越多，而所獲得的最終利潤就一定越大。所以在項目策劃階段作為開發商必須組織企業內外部可動用的各種資源，在進行科學有效的市場調研基礎上，經過多方案比較，確定項目的定位和項目規模，力爭實現最大經濟效益。
　　影響SUN置業有限公司項目成本的主要階段是設計階段，設計階段是成本控制的關鍵節，項目設計的節約是最大的節約，設計確定了項目成本，預算、結算只能量而并不能改變項目成本。因此，SUN置業有限公司成本控制要以設計階段為重點，這是效控制項目成本的根本所在。一份好的設計方案，不僅要取得良好的社會效益還應具有經濟的合理性。長期以來開發企業普遍對項目設計階段重視不夠，少過問設計方案的經濟合理性，搞前期的專門只管催圖，不管設計方案需要多少錢，而搞經濟的只按設計圖紙來算賬，不懂施工和專業，不管設計方案經濟上是否合理，經常出現設計過于保守，或為了趕進度各專業不配套，矛重重，圖紙不全等現象，其結果帶到施工階段，施工現場的洽商、變更、返現象屢見不鮮。在以前，SUN置業有限公司往往把控制項目成本的主要精力放在了施工階一一審核施工圖預算，或在編制合理工程標底和結算工程價款算細賬上。這做盡管也有效果，但必竟是丟了西瓜撿芝麻。要有效地控制建筑安裝成本，要把工作重點放在項目前期階段上來，尤其是要抓住設計這個階段。
　　對于現場施工成本控制做到以下幾點：
　　①嚴格控制現場簽證
　　②合理安排施工順序
　　③認真核實每一次付款申請
　　④調整結算工作思路
　　3.3.3建立企業文化，加強團隊建設，提高員工素質
　　SUN置業有限公司要想獲取更大的成功，要想做強、做大，就必須建立適合自己的企業文化來指引企業的每一個成員為組織的戰略目標而奮斗，增加員工的凝聚力、忠誠感和主人翁意識，不能各自為戰，要同心協力。同時真正做到將員工的薪酬與業績掛鉤，員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中，薪酬在一定程度上代表著員工的自身價值、代表房地產企業對員工工作的認同，甚至代表了員工的個人能力、品行和發展前景。所以，要在房地產企業中構建執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面。由于每個人的能力有大小，所以做出的貢獻也不盡相同，應該根據團隊和個人貢獻有區別對待，不能像以前采用一刀切的手段，只有這樣才能全面掌控項目。領導還應提高自身的素養。首先要建立與員工的有效溝通渠道，只有建立了有效的溝通渠道，員工才能將企業真實存在的問題與領導溝通，并做到知無不言、言無不盡。其次領導者必須親力親為，了解房地產企業。與傳統的認識不同，有效地執行并需要領導者親力親為的系統工程，而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。這不單是SUN置業有限公司必須改進的，也是我國其他房地產企業的領導人普遍應該完善的地方。
　　綜上論文所述，SUN置業有限公司要想充分發揮執行力的作用，就必須做到以下幾個方面：在搞好企業文化建設的基礎上，將執行力組織中的三個核心流程緊密結合起來，即一份好的戰略計劃應當充分考慮運營流程，應當能夠執行；戰略計劃的制定者對房地產企業的一系列問題；還有戰略計劃還應當與人員流程結合起來，必須了解戰略計劃由什么人來采取行動。
　　參考文獻
　　1、劉震等，中國房地產市場，武漢：湖北人民出版社，1999年9月
　　2、劉洪玉，房地產開發經營與管理，中國物價出版社，2001年
　　3、李志鼎、齊偉峰、謝留廣，工程項目成本管理中存在的問題與對策分華鼎管理咨詢網，2003年5月
　　4、譚術魁，房地產項目管理，北京：機械工業出版社，2003年11月