[摘要]：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有集權(quán)制和分權(quán)制兩種模式。本文介紹了財(cái)務(wù)管理集權(quán)制和分權(quán)制的特征，企業(yè)選擇兩種管理模式的利弊，提出了企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式需要考慮的因素。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè),財(cái)務(wù)模式, 選擇

　　在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)為了發(fā)展?fàn)畲螅�走�?guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢(shì)，其組織形制是集團(tuán)公司。集團(tuán)公司通常的財(cái)務(wù)管理模式有集權(quán)制和分權(quán)制兩種，采取什么樣的財(cái)務(wù)管理模式是非常重要的。我們就談?wù)劶瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)模式的選擇問題。

　　一、集權(quán)制與分權(quán)制的特征介紹

　　集權(quán)制指企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門不但為子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，在特定的情況下還直接參與子公司執(zhí)行決策的過程。

　　分權(quán)制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　集權(quán)制與分權(quán)制財(cái)務(wù)管理主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：

　　1、 會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度

　　在集權(quán)制管理模式下，集團(tuán)范圍內(nèi)各子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一規(guī)范費(fèi)用提取、成本列支、財(cái)務(wù)審批等政策，以便集團(tuán)內(nèi)各子公司執(zhí)行。涉及到行業(yè)不同的會(huì)計(jì)政策，也由集團(tuán)統(tǒng)一制定，相關(guān)子公司按照?qǐng)?zhí)行。

　　在分權(quán)制管理模式下，各子公司根據(jù)本公司的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)備案。集團(tuán)公司保留重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)決策權(quán)和審批權(quán)，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，子公司有相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)限。

　　2、 資金管理

　　在集權(quán)制管理模式下，為達(dá)到集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)最小，籌資成本最低，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)資金的籌集、使用、調(diào)配實(shí)行統(tǒng)一管理。各成員公司可以設(shè)立各自的銀行賬戶，但是對(duì)賬戶內(nèi)的資金必須報(bào)集團(tuán)同意后方可使用，集團(tuán)在必要時(shí)可以調(diào)動(dòng)各子公司賬面資金，子公司無條件服從。集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外籌融資，對(duì)外借款、擔(dān)保，內(nèi)部互保、拆借資金必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行。子公司拆借資金支付資金使用費(fèi)。

　　在分權(quán)制管理模式下，各子公司設(shè)立本公司的銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營的需要可以自主調(diào)配資金，集團(tuán)公司對(duì)正常經(jīng)營活動(dòng)的資金使用不進(jìn)行干涉。集團(tuán)公司不可以隨意調(diào)動(dòng)子公司賬戶內(nèi)的資金。子公司需要對(duì)外籌融資時(shí)，只需在本公司層面履行相應(yīng)的審批手續(xù)后，就可以辦理融資。

　　3、投資管理

　　在集權(quán)制管理模式下，子公司無投資決策權(quán)限，包括對(duì)外投資和內(nèi)部購置固定資產(chǎn)投資。子公司可以對(duì)集團(tuán)申請(qǐng)對(duì)外和對(duì)內(nèi)投資，在集團(tuán)公司的統(tǒng)一按排下，子公司可參加投資的立項(xiàng)、可行性研究、論證、決策，最終決策權(quán)在集團(tuán)公司。子公司只有在集團(tuán)公司批準(zhǔn)的情況下，才能實(shí)行對(duì)外和對(duì)內(nèi)投資。

　　在分權(quán)制管理模式下，各子公司享有部分投資決策權(quán)限。除重大對(duì)外投資、重大項(xiàng)目投資權(quán)限外，集團(tuán)公司賦予子公司各種生產(chǎn)經(jīng)營投資權(quán)限，包括固定資產(chǎn)投資，期貨投資等，子公司有相應(yīng)的投資決策權(quán)限。

　　3、 財(cái)務(wù)人員管理

　　在集權(quán)制管理模式下，對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人甚至財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的收入、考核全部由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，與子公司無關(guān)，子公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命有建議權(quán)和日常工作監(jiān)督權(quán)限。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。

　　在分權(quán)制管理模式下，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員全部由子公司招聘，相應(yīng)的考核和薪酬由子公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司經(jīng)營者負(fù)責(zé)。

　　二、集權(quán)制和分權(quán)制管理的利弊

　　1、集權(quán)制管理

　　在集權(quán)制管理模式下，集團(tuán)公司較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，提高整體資源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息資源，使決策統(tǒng)一化、制度化。通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購或統(tǒng)一銷售等方制發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，易于健全機(jī)構(gòu)、完善內(nèi)部目標(biāo)控制制度，集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模效益，最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失，獲取經(jīng)濟(jì)效益最大。但在這種模式下，由于子公司沒有任何財(cái)務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。母公司事無巨細(xì)地對(duì)子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。

　　2、分權(quán)制管理

　　在分權(quán)制管理模式下，以尊重人的獨(dú)立性與人們之間的相互信任為前提，有利于提高員工參與管理、參與民主理財(cái)積極性，從而激活創(chuàng)造集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的原動(dòng)力。集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對(duì)企業(yè)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長。但在這種模式下，各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序。

　　三、集權(quán)制與分權(quán)制管理模式的選擇

　　隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，單個(gè)企業(yè)逐漸發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)存在不同的等級(jí)、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。企業(yè)管理層必須選擇財(cái)務(wù)集權(quán)還是財(cái)務(wù)分權(quán)，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。怎樣選擇財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)，應(yīng)該綜合考慮以下幾個(gè)方面：

　　1、 集團(tuán)所屬企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度

　　作為實(shí)體的集團(tuán)公司，各所屬企業(yè)之間、集團(tuán)與所屬企業(yè)之間往往具有某種業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之則相反。集團(tuán)公司可以將業(yè)務(wù)聯(lián)系密切的企業(yè)執(zhí)行集權(quán)制管理，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大或不相關(guān)企業(yè)執(zhí)行分權(quán)制管理。

　　2、集團(tuán)與各所屬企業(yè)之間的控制關(guān)系

　　只有當(dāng)集團(tuán)能夠控制所屬企業(yè)，所謂控制是掌握了各所屬企業(yè)一定比例有表決權(quán)的股份(如50%以上)，集團(tuán)才有可能集中財(cái)務(wù)，否則集團(tuán)想集權(quán)也不能集權(quán)，只能采取分權(quán)制管理，讓控股股東去選擇“集權(quán)”還是“分權(quán)”。

　　3、成本與效益

　　企業(yè)管理的目的都是效益最大化，財(cái)務(wù)管理當(dāng)然也不例外。集權(quán)的成本主要是各所屬單位積極性的損失和財(cái)務(wù)決策效率的下降，分權(quán)的成本主要是可能發(fā)生的各所屬單位財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降。集權(quán)的利益主要是容易使企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財(cái)務(wù)資源的利用效率，分權(quán)的利益主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)各所屬單位的積極性。企業(yè)選擇集權(quán)與分權(quán)同樣要衡量一下成本原則，綜合考慮后選擇對(duì)公司具有效益的管理模式。

　　4、 子公司經(jīng)營者的素質(zhì)

　　在公司發(fā)展中，成員公司經(jīng)營者的業(yè)務(wù)水平、職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，經(jīng)營者的素質(zhì)直接影響財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)選擇。集權(quán)制與分權(quán)制管理最大的區(qū)別是將經(jīng)營決策權(quán)下放至子公司。經(jīng)營決策對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，經(jīng)營決策權(quán)下放后，對(duì)決策者來說是對(duì)其業(yè)務(wù)能力的考驗(yàn)，如果決策者優(yōu)柔寡斷或者決策重大失誤，對(duì)企業(yè)來說將是災(zāi)難性的。經(jīng)營決策決下放后，子公司經(jīng)營者擁有了較大的審批權(quán)限，同樣也提供了較大的舞弊的空間,制度的約束固然可以減少一定的舞弊行為，但是并不能杜絕，一定程度上還需要經(jīng)營者職業(yè)道德的自身規(guī)范。集團(tuán)公司為了達(dá)到培養(yǎng)人才的目的，提撥或者招聘新人到領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至主持一個(gè)公司的工作。這時(shí)就需要充分考慮經(jīng)營者的素質(zhì)，選擇合適財(cái)務(wù)管理模式。

　　5、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一

　　企業(yè)選擇集權(quán)與分權(quán)模式時(shí)，并不一定選擇絕對(duì)集權(quán)制和分權(quán)制。企業(yè)發(fā)展一定階段時(shí)，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)也許并不能完全適合公司的發(fā)展。在不同的階段，企業(yè)可以選擇不同的模式，集權(quán)可以分權(quán)轉(zhuǎn)化，分權(quán)也可以向集權(quán)轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以選擇集權(quán)與分權(quán)互相統(tǒng)一，兩者之間相互調(diào)劑、強(qiáng)調(diào)側(cè)重點(diǎn)，協(xié)同使用。

　　總之，集權(quán)制與分權(quán)制的內(nèi)涵非常豐富，它涉及企業(yè)管理的方方面面。集團(tuán)公司考慮對(duì)子公司能不能控制、需不需要控制等方面的因素后，結(jié)合子公司經(jīng)營者素質(zhì)和成本效益，分析集權(quán)制與分權(quán)制特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ剑�以適應(yīng)公司的發(fā)展。

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